组织文化的研究综述

　　组织文化是组织社会学领域的研究热题。国外学者Schein对组织文化的定义具有代表性，国内学者大都是在Schein的观点基础上对组织文化加以定义，探讨组织文化对组织效能的影响，及着眼于以量与质并行研究的方法研究组织文化。这大多都是从宏观整体层面出发，而本文将对组织文化的本质及其类型进行归纳，进而说明不同的组织文化类型给企业带来的绩效与承诺的不同，凸显组织文化的多元性，并对中国企业发展选择组织文化的重要性进行说明，希望企业公司的发展开始重视和创建属于自己的组织文化。

　　文化作为一种潜在的资本对整个社会的发展起着不可忽视的影响性作用。近年来，组织文化在企业的地位与影响愈显重要，也可以说，它正向组织管理的主流意识形态发展。组织文化的多元化趋势使得企业需要选择合适的文化来管理企业，好的组织文化能起到事半功倍的效果；反过来，组织对其成员的规范和文化会形成“社会资本”（信誉），为企业组织的发展创造好的条件。这就要求中国企业要想在多元性的世界文化中保持竞争力，必须要重视和发展企业文化，通过建构企业文化来赋予员工精神性的动力，保持与时俱进的文化观与发展观，有利于组织绩效和长远的发展前景。不同的组织文化类型适用于不同的企业，实事求是，有针对性的选择组织文化是企业在竞争中胜出的关键，因而对组织文化的本质及组织文化类型的认识至关重要。

　　组织文化的本质

　　关于组织文化的定义至今仍没有统一的标准。“Schein对组织文化的的定义具有代表性，他认为组织文化是由一些基本假设所构成的模式。这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部统合问题这一过程中所发现、创造和形成的，如果这个模式运行良好，可以认为是行之有效的，新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方向。”（李成彦，2006，183-184）国内学者多是在Schein的定义基础上来对组织文化进行定义说明，亦或者以量化与质化的研究方法来具体研究“中国式”组织文化的结构。“企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态和物质形态均为组织成员所认可。从广义上看，企业文化是指企业物质文化、行为文化、精神文化和制度文化的总和，而狭义的组织文化则是指以企业价值观为核心的企业意识形态”（陈亭楠，2003）。马华维（2001，（3））以我国华北地区一家大型国有电力企业为研究对象对组织文化的维度进行了实证研究，采用了深度访谈进行定性分析，保证资料的全面丰富性，并依此提出建设性意见。占德干、张炳林（1996，5）通过对不同类型企业的实证研究，抽象出我国组织文化是一个有“经理哲学”和“组织控制制度”构成的二位结构。总的来说，先行学者对组织文化的研究大多是从宏观整体层面入手，具有引导性作用。

　　美国的特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪指出，企业文化是由企业环境、价值(观)、英雄、习俗和仪式、文化网络五个因素所组成的。而本文组织文化的本质是组织所有成员潜意识中认可接受的一种思维方式、价值规范的总和，它未被诉诸于固定的文字，但可具体化为行为规章制度，是一种“抽象化的实体”。组织文化可分成两个层面，以水中冰山为例，一是浮于水面之上的是可观察的行为和表征性的东西，具体表现为典礼和仪式、典故和神话、象征物以及组织结构、权力关系和控制体系（理查德·L达夫特，2011年）。二是深藏于冰山水面之下的价值观、信念、态度等，它们常表现在有悖于组织文化的行为规范被颁布时个体的不适感。总之，组织文化的本质即为被认可的规范的总和，是以实物意义提升到抽象化层次的结果。

　　组织文化的类型

　　文化能使组织成员对组织具有一种认同感与归属感，激发企业员工产生一种超越自身价值观念和信念的承诺意识，提高组织绩效。彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）说过：“企业的本质，即决定企业性质的最重要的原则，是经济绩效。”不同的组织文化类型是不同企业为适应各自领域环境与竞争而形成的，它们是市场适应的结果。基于此，中国式企业的发展需要有针对性的、合适的文化类型，既要关注内部文化的整合性，也要关注外部文化的适应性，在稳定中发展，在发展中挑战。

　　本文以组织文化的战略与环境间的配置关系为维度（理查德·L达夫特，2011年，402-404），来探讨不同组织文化类型特点以及此种组织文化对企业绩效的影响。

　　创新型文化。创新型文化是以较高的灵活性和积极适应所处环境为代表性特征，企业通过不断改善自身灵活性以及促进产品革新来适应外界环境需求，从而提高组织绩效的主要文化类型，此类文化着强力提倡创造和冒风险行为能力（夏名金，2011，12）。创新型文化积极探索和关注环境变化，往往能在市场的快速变革中占有优势领先地位，因而具有较强的竞争性。

　　创新型文化追求创新意识，勇于在失败中挑战。这种企业的产品的开发和创新是机遇与风险并存，企业需要鼓励员工敢于创新，创新意识是企业生存的基础。尊重失败，在失败中吸取经验教训，在冒险中求取创新意识，在失败中迎接挑战，营造出一种勇往直前的创新型文化氛围，为企业生存注入力量（夏名金，2011，12）。

　　创新型文化对员工的尊重与关注感使得员工对企业具有强烈的归属感与承诺感，与此同时，创新型企业文化关注员工想法，鼓励创新的特点使得员工充满干劲，有利于企业创造利润与企业绩效（刘晓娟，2013）

　　使命型文化。使命型文化强调对组织的宗旨和目的要有清晰的认识，注重通过销售增长、盈利能力或市场份额目标的达成来促进组织宗旨的大学横和目的的实现。使命型文化是对组织目标的一种清晰认知和目标组的完成，例如销售额增长、利润率或市场份额的提高，以帮助组织达到目标。

　　使命型文化企业的绩效完全与员工相应的贡献额联系，整个公司的收益与员工的个人能力相关，同时，员工的收入也与其贡献相应。但须说明，使命型文化企业的不稳定性虽高，但如果业务优秀，能力显著，员工得到的报酬是极高的，故而现今社会多数自由职业者多从事销售类职业。

　　团体型文化。团体型文化下组织主要关注的是组织成员的介入和参与及对外部环境的迅速变化的要求做出反应。介入与参与会使员工产生责任感和主人翁意识，因而会使员工做出更大的承诺和贡献（理查德·L达夫特，2011年）。

　　团体型文化重点在于为员工创造一种“舒适”的氛围，就如同家人会为家中的顶梁柱提供一个温馨的家庭环境一样。美国SAS软件公司通过向员工提供全方位的“舒适”服务，包括工作场所、家庭医疗、子女看护、创建娱乐健身中心；也不鼓励员工加班，而是提倡“好好工作，好好休息”的价值观，公司被评为“最愿意为之工作的美国百家企业”（胡安安、黄丽华，2007，7）。

　　团体型文化让组织成员体会到组织对他们的关怀和欣赏，使员工可以在一个受到尊重的工作氛围中充分发挥自己的才智和技能。这种文化形成了一种帮助员工“寻找工作与生活平衡点”的文化底蕴，带给了员工更高的工作激情，更自由的创新空间和更高的企业忠诚度（胡安安、黄丽华，2007，7）。可见，团体型文化的一系列举措正是对员工的承诺，而且这种承诺身体力行，使得员工得到十足的归属感和安全感，更努力地为实现公司目标而奋斗，公司与自己一荣俱荣，一损俱损，企业绩效和员工对公司的承诺都取得了极大的保障。

　　行政机构型文化。行政机构型文化的组织更多的关注组织内部，它适应外部稳定的环境而强调组织内行为的一致性。在这种组织文化中，个人的参与在某种意义上说是比较低的，取而代之的是对组织成员一致性、循规蹈矩和合作等的强调（理查德·L达夫特）。

　　行政机构企业文化常用标志性话语和模板来建构企业文化，使得员工将这一文化吸收到最佳，也不断提醒着企业成员时刻以标语和模板来有规矩地进行，以零散的行为文化为企业禁忌。整个企业得以存在就是因为其能够在变化中有条有理、循规蹈矩，在一定情况下还可节省企业经济成本和时间，对企业的稳定性发展具有保障性作用。

　　分析与总结

　　通过上述分析我们可以得出不同企业采取的不同类型的文化的确可以增加其企业的绩效。创新性文化和使命型文化都将企业战略部署在外部，重视外部环境变化对企业的影响，但前者的灵活性较高，能在适应环境变化的同时根据自身需要创造变化，而后者则强调关注外部环境但无须作出快速反应和调试，企业文化具有较强的稳定性。组织文化类型的差异可以反映企业类型以及企业对市场变化的态度，但无论如何，只要企业选择出适合自身在市场竞争中能够继续生存和创造财富，那这个企业文化就是正确的和理性的。

　　企业文化多元性是适应当今全球化背景下市场变化的特点，企业要想在竞争中而出，关键点就是要建立属于自己的组织文化。我国企业在市场的竞争中要塑造本企业的企业文化和品牌文化，以文化这一潜在资本打通市场，赢得业界声誉和顾客信赖，那么何愁企业的绩效不会升高？我国一部分较有影响力的企业例如联想、方太等已经注意到了塑造企业文化的重要性，企业塑造自身文化的过程同样也是企业宣传的过程，通过塑造文化不仅使得员工对所属企业有了更深的了解和认识，还加深了他们对企业的忠诚度与承诺，更向消费者和顾客营造了一种可信赖的氛围，这些都是组织文化的功效，足以说明组织文化的重要。而托马斯总结的企业发展原理为中国企业文化的发展指明方向，企业构建组织文化任重而道远。

　　张琪