人力资源管理：当好经济转型的先行官
- 来源:人力资源
- 关键字:人力资源管理,职业生涯
- 发布时间:2011-08-24 15:33
调整人力资源管理的定位
在电视连续剧《五星红旗迎风飘扬》中，我们看到共和国的缔造者们对人才是何等珍重。改革开放之初，邓小平同志就表示，他要为科学春天的到来当好“后勤部长”，也就是要做好服务工作。胡锦涛总书记在2010年5月召开的全国人才工作会议上指出，我国已经从人才资源相对匮乏的国家发展成为人才资源大国。而企业能否把潜在的资源利用起来，变为现实的资源优势，就取决于人力资源从“管理”向“服务”的回归。
计划经济时代的“铁饭碗”打破之后，把人力当作一种资源进行管理是必要的；但是，过分强调企业管理，容易使管理者处于强势地位，劳动者的合法权利就很难得到应有的保障。尤其是劳动者被视为“人力”，往往被颐指气使，他们在失去应有的尊严时，很难有主动创新的努力。企业在用人时，一些用人部门和主管领导总是怕新来的人比自己强而抢了自己的饭碗，有意无意地倾向于使用比自己能力差的人，以便于“管理”；有时根本不考量对方的能力，而是考虑对方会不会很好地听命于自己；对显示出才能的人才反而设法不让其出头。这样的话，企业的人才质量就会走下坡路，导致企业走向平庸和衰落。所以，人力资源管理必须调整定
位，从强调管理转向为人才提供服务，即从人力资源管理向人才资源服务转变。即使人力资源管理的名称不变，也应当坚持新的导向并赋予新的内涵。企业人力资源从业人员，需要在观念、思维方式及行为上做出相应的变革。
回归以“道”凝聚人心
三国时，曹操挟天子以令诸侯，占据“天时”；东吴孙权拥有江东八十一州，得到“地利”；刘备在一无所有的情况下，却能够争取人心，拥有“人和”，后来居上，与曹操、孙权鼎立而“三分天下”。刘备的人和之“和”，是应和、响应之意，那是在以“道”结心。刘备的“道”一方面是利用自己皇叔的身份，以坚持汉室的道统自居；另一方面是以仁、义安抚人心，形成核心团队。随着历史的变迁，“道”的内容在变，但“得人心”的真理犹存。经济不景气的时候，企业没有抛弃员工，这是“道”；而这个“道”更容易让企业获得员工的支持，帮助企业生存下来。我们今天所说的“道”，不仅是指“君子爱财，取之有道”，更是指恪守诚信，推动社会进步。这一点在经济转型中不仅不能变，而且是必须要完成的回归任务。
如果管理者忽视员工个人的价值，就容易挫伤劳动者的积极性；把员工当作“经济人”看待，就会走向另一个极端，比如利用人们利益意识的觉醒，启用那些善于利用“潜规则”的“能人”攫取不当利益，就很容易失“道”。所谓有利则合、无利则分，即使没有“潜规则”的内幕曝光，彼此的合作也不可能具有可持续性，甚至会将企业拖入陷阱。从某种意义上讲，经济转型就是要放弃侥幸心理，从使用“能人”转变到依靠真正能用科学技术办事的“老实人”，从使用会“忽悠”的营销人员，转变到依靠能够提高产品和服务质量，提高效率的技能人才上来。只有这样，企业的核心竞争力才能够经得起历史的考验，在经济转型中才不会被消费者所遗弃。否则，所谓的转型很可能成为新一轮的投机。企业主动预见未来，实行战略转型，企业分析、预见和控制转型风险，对于转型能否成功至关重要，而如何使企业的战略深入人心、留住优秀人才，更是企业战略转型的重要内容。企业要成功转型，必然离不开可持续发展的人才队伍，以“道”结心尤为重要。
重新认识员工职业生涯设计的规律
日本经营之神松下幸之助认为，“今天跟昨天比，昨天被肯定的产品，今天未必还能畅销。因此，随着形势变化，企业经营也要变化”。这就是我们现在所说的转型。为了适应这种转型，松下幸之助指出：松下电器公司不仅是生产电器的公司，同时也是一个造就人才的公司。其内在的逻辑是，在转型中固然有产品、客户与技术的淘汰，但并不意味着必然带来员工的淘汰；相反可以拓展员工的职业生涯，使他们在转型中随着企业的成长而成长。松下电器给我们的启示是，员工在转型中成长不仅是可以做到的，而且必须做到。所以松下幸之助认为，转型的关键在于“发现人才和培育人才”。这里主要指的是在企业内部发现和培育转型人才，或者在企业内部完成人才转型。
比如某服务型企业的一名客服人员，已在公司工作多年。由于行业性衰退，在电子商务等新生服务平台的冲击下，他所服务的客户已经光辉不在，自己也就不再具有职业优势，更没有提升的空间。在行业竞争陷入“红海”的情况下，他何去何从呢？有的管理者可能会按照业已形成的习惯，说：“那就淘汰吧。”这样做当然简单，但是作为一个有社会责任感的企业，首先要做到对员工负责，需要对员工的职业生涯负责，不能因转型而“卸磨杀驴”。况且，企业这样做未必是最佳选择，因为转型所需要的“空降兵”也存在对企业情况不了解、不适应而产生“水土不服”的情况，那意味着企业将付出更大的成本。因此，人力资源管理就有必要从转型淘汰的负激励阴影中走出来，转向转型提升的正激励上来，比如率先完成转型培训，在已有的资源上进行转化；加大鼓励创新的力度，消除员工转型中的资源无助感；根据员工职业生涯发展各个阶段的特点，提供“转型服务”等。
奠定经济转型的基础
IBM全球高级副总裁兼销售、市场与战略部门总经理罗睿兰（Ginni Rometty）女士回顾IBM过去百年的转型经验，以及IBM帮助客户实现变革的丰富实践时指出，在IBM的转型经验的“六要素”中，运营模式是排在最后的，而排在前面的，都与人的作用相关。他们认为，在转型之前，一定要让所有的管理层和员工调整心态，让大家知道公司要往哪个方向去走，以配合
公司战略转型的调整。这其实就是中国传统文化中的以人为本。惠普公司前女总裁卡莉·费奥莉娜则认为：“惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值以及行为准则的精神。”这进一步指出了以人为本的原则中应当以人的什么状态为本的核心问题。
现在很多企业都在谈升级转型，一些企业投入了大量资金改善生产设备、引进新产品；但对人才队伍的培育却仍然沿用十多年前的老一套做法，思想依然被资本运作的神话所笼罩。应当承认，经济的发展的确经历了一个靠吸引投资拉动的过程，资本运作曾经使得一些企业得以扩张。但是其中恰恰存在着经济转型所要克服的缺陷，比如靠劳动力价格低廉坐食其红利的惰性。而在此次经济转型之际，劳动力资源丰富已经被创新人才稀缺的现状所替代。如果说经济转型需要创新的努力在先，那么我们的观念必须从资本运作的神话回到以人为本的现实，夯实转型的基础，体现转型的智慧。正如通用公司欧洲人力资源部负责人迈克·汉利所说，“今天，企业的价值取决于它的人才。我们的优势在于很早就明白了这一点”。
对企业的可持续发展负责
如果说宏观形势下的转型是大势所趋，那么随着科技更新节奏的加快，操作层面上的转型将成为常态，人力资源管理必须形成新的工作机制，要像生产经营中对新产品的开发与储备那样，重视对人才的储备、智力的储备。富有远见的企业往往有自己的人才库，注意考虑对现有员工进行有梯次的转型安排；甚至会早早地为一些关键性职位制定“接班人计划”，以免在最后一刻采取行动时，造成不必要的损失。比如法国液气公司，每隔一年半就要对其“战略职位”进行综合考察，排列出6人作为接班人。而DRH公司的做法则是在刚刚任命了一个人后，就要考虑接替他的人选。IBM更是借“长板凳计划”薪火相传。虎彩集团邀请一家国际知名人才咨询管理机构，对其人力资源配置问题进行系统的规划，每年招聘的大学生储备干部100多人。
我国的一些民营企业在转型中也开始重视人才储备，比如以“储干”的形式招聘高素质的大学生。但是，还有不少企业的人力资源管理依然停留在不养闲人的思维中，急功近利，即使对“储干”也要让他们满负荷地工作。甚至当一个项目完成时，会认为养那么些“储干”没有意义，徒增成本，将辛苦工作很长一段时间的“储干”弃之如敝履。这种人才“储备”根本不具有可持续性，甚至连一般的“用工荒”都难以应对。由此可以看出，要想真正做好人才储备工作，必须从不养闲人的思维中走出来，将一些暂时不能创造效益的人才“养”起来，不仅可以利用他们的潜能为企业发展积累后劲，还可以防止他们跑入竞争对手的阵营。其实，储备人才的“闲”对于企业成功转型，往往是必要的，因为作为开拓能力的再次集聚，事前的“闲”符合创新活动的规律。从这个意义上讲，人力资源管理如果能够承担起“养闲”的职责，企业也就具备了足够的成功转型的后发优势。
文/张华强
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