民企靠什么突破成长极限
- 来源:人力资源
- 关键字:民企,突破,创业
- 发布时间:2011-08-24 15:35
那么，企业的人力资源中，谁是最重要的人力资源？答案是：企业家。可以说，他们是比土地、劳动、资本更重要的生产要素，没有他们，就不会有企业的存在和发展。
和国有企业的“所有者缺位”不同，民营企业是“有主人”的企业。特别是对于那些一手创办了企业，并且把它们带出了“生存期”、带进了“发展期”的创业型民企老板来说，他们对企业的诚挚感情、倾心投入和无微不至的关注，的确是国有企业老板们和绝大多数“职业经理人”们所不能比拟的。
最近，笔者和一些迫切想要突破企业发展瓶颈、跳出企业“会老不会大”怪圈的民营企业家们进行了多次交流、沟通之后，深切地感受到：实际上，真正制约企业发展和成长的核心因素不在别处，恰恰是在这些一手创办了企业的、勤勤恳恳的老板们身上。
那么，这些创业型企业家们应该突破哪些局限，做出哪些改变，才能够跳出企业总是长不大的怪圈，让自己的企业健康茁壮地成长、壮大、发展下去呢？在笔者看来，最重要的是需要关注三个方面的改变。
跳出“创业型习惯思维”的陷阱
由于大部分创业型的民企老板都是从无到有把企业做起来的，因此，他们形成了典型的“创业型习惯”：凡事喜欢亲自动手，养成了“一竿子插到底”亲历亲为的操作型行为习惯，以及“一头扎在细节中”的思维习惯。这些习惯在企业创业之初，对于企业把握机会、克服各种困难、带领企业走出生存困境是非常必要的。然而，正如美国“长处管理”（LIFO
系统）理论所指出的那样：优点、缺点其实就是一体的两面，所有的缺点其实都是优点“使用过当”而致。这些发挥过当的优点（实际上已经变成了缺点）突出地表现在：
1.不放心下属能力，习惯于亲历亲为
比如，前段时间，笔者在为一家深圳民企做辅导时，每一次和其老总的会谈都会被下级的请示电话不停地打断，毫不夸张地说，我们能够静下心来不被打扰地讨论其企业经营管理问题的时间，最多不会超过15分钟。甚至印有公司LOGO的手提纸袋的设计、给客户的资料是否要装袋儿这样的小事，都需要这位董事长“决策”。问其原因，她说，没办法，下属总是不会做，要么就是做不好。我对她说，姑且不论你这次请我来深圳的咨询费用会不会被浪费，如果你继续这样管理下去，你手下的人将永远像你说的那样——什么都“不会做”、“做不好”。因为凡事都由你操心、你做主，他们根本没有锻炼和展示的机会，久而久之，也就没有意愿再去主动做事了。到头来，你雇佣的只是一群会发问、会等待、带着手脚而没带大脑来上班的员工。
2.典型的“点式思维”，抓不住问题的关键和重点
由于创业初期的机会导向型发展模式，以及对不同市场机遇准确把握养成的“点式思维”，导致很多民营企业家不会做线、面、系统的、辩证的思考，常
常是“眉毛胡子一把抓”，一头扎在细节中。而且，由于在细节中陷得太深（满脑子都是各种工作现场的各种栩栩如生的具体细节和情景），很多时候原本是在说这个问题，可说着说着就跳到另外一个问题上了，而且经常是非常小的细节。也正因如此，这些老板们在分析问题的时候常是“用一种现象解释/描述另一种现象”，很难发现“问题背后的问题”，以及产生问题的真正根源。于是，老板自己面对企业的管理问题时，就经常抓不到重点、分不清层次，搞不清楚关键制约因素，因而也无法对下属进行有效的指导。
3.用“点子思维”代替系统的理性思考
创业型企业家最容易养成的一个局限性思维习惯，就是“点子思维”。他们总是寄希望于通过一两个点子来解决问题，而缺乏对企业经营管理问题做系统思考和系统改善的耐心和耐性。比如，在笔者辅导的一个企业中，当谈及如何系统培养企业的管理者时，他们的一个联合创始人说：“两天左右的课是不怎么系统，我们要的也不是系统，有时一边听课，一边想自己公司的事，老师的一句话，或一个观点，突然就有醍醐灌顶、豁然开朗的感觉！几乎每次课或多或少都有这种收获。‘贵人点拨一句话，胜似埋头闷一年’，我们倒不是挑剔老师哪里讲得没水平，主要是看有没有收获。”
当然，我们不排斥“点子”本身的价值。但是，如果企业（特别是已经具有一定规模的成长型企业）还把自身的经营管理寄托在个别管理者或创始人对某个管理问题的“顿悟”上，这不仅是一种“懒人”做法，而且对企业的长期可持续发展是致命的。因为这种满足于依靠“技巧性”的“招数”来“救火”的做法，非但无助于真正有效解决制约企业长期发展的问题，反而会导致“一边救今天的火，一边埋明天的雷”的情况发生。
摆脱“能人”思想束缚
创业型民企之所以能够发展到一定程度，关键的一点在于创业者本人在捕捉和满足市场需求方面的能力，甚至对很多民营企业来说，它们的老板就是这家企业的核心竞争力所在。于是，“经验管理”、“能人管理”、寄希望于用“短、平、快”的方式来解决问题，就成为这些民企老板们典型的“下意识选择”。
仍以上文提到的那家深圳企业为例。面对讨论到的任何管理问题，这家企业老板的第一反应总是：“程老师，你能不能帮我找一个这方面的人来？”在她的眼中，似乎只要找一个能人过来，就可以很快把问题解决掉。她没有意识到，当她的企业已经发展到在深、港两地拥有七八家子公司，而且子公司业务范围涉及产业链多个环节的时候，如果没有一套规范的制度、机制和流程体系做支撑，再强的“能人”过来恐怕也无能为力。事实上，当笔者和她就企业问题进行深入探讨时，即便是身为董事长、而且常常“一竿子插到底”的老板本人，也说不清楚自己旗下各个企业目前的资产和经营状况。其实，当企业发展到一定规模和阶段的时候，必然会超出个人经验所能掌控的范围，经验管理必须向制度管理转变。企业的经营将更多地依赖于科学的管理数据、事实，以及对这些数据、事实的有效分析。
其实，正如“前程无忧”的创始人甄荣辉所言，“创业是两步：从无到有，从有到大。就是从0到1，和从1到100这两个阶段。很多人觉得从无到有是最困难的，但是我觉得从1到100，即从有到大这个阶段才是最难的。为什么？因为在这个过程中你必须得组建团队。而引进一些人才的时候，你的管理能力、管理机制、领导力就显得非常重要。如果你无法驾驭好这些人才，那么这个团队就无法建立起来，企业也就不能变得更加强大。”
也只有当企业建立起了不依赖于个别“能人”的制度、机制、流程的力量（其实就是建立起“组织能力”）的时候，一个企业才真正具备了可以长期持续发展的基因。
放下“成功者心态”
素有“经营之圣”美名的稻盛和夫，曾经发现一个有趣的现象：很多中小企业的经营者，在创业成功之后，因为过分迷信自己个人的才能，成为了自己成功和才能的奴隶。结果往往辉煌一时，事业难以长久。
其实，稻盛和夫先生的观察绝非是偶然现象。可以说，这是人性弱点的一种典型表现。正如原顺驰地产的老总孙宏斌在事后总结顺驰当年为什么会失败时说的，“我觉得人要是做成了一件事，做第二件事的时候可能就开始忘乎所以。”事实上，在笔者服务的众多创业型民营企业中，绝大多数老板都因为自己过去的成功，而很少能够真正倾听别人的意见，不管这
种意见来自内部还是外部。而这种“成功者心态”的陷阱，会带来两个典型的副作用。
一个是由于过去的胜利和成功，让老板觉得自己真的无所不能，总以为自己是最聪明、最能干、最正确的。在笔者服务的一家民企中，每次和他们的老板会面，谈及管理时，他总是特别喜欢谈论自己最近在企业管理中又受到了什么行业案例的启发，又想出了什么“好点子”，自豪之情溢于言表。而且，每讲到高兴处必眉飞色舞。但是，每当这个时候，我都会反问他一句：你想的这些措施的确不错。可是，你有没有反思过，为什么每次总是你想到这些点子，而不是你的副总们、你的部长们想到这些点子呢？其实，最成功的老板不是和下属比“谁更聪明”，而是那些能够调动和激发下属与团队智慧的老板。被大家公认最具领导力的帝王之一的刘邦，他的口头禅就是一句话：“如之奈何？”
另一个副作用则是对人才的排斥。古人说，“没有梧桐树，引不来金凤凰”。那些因为前期成功而对自己高度自信的创业者们，正不知不觉地掉入到“成功者心态”的陷阱中，并排斥着优秀人才的进入。当年以500万年薪加盟用友软件并一举成就“打工皇帝”美誉的何经华，后来在反思职业经理人为何在民企难以成功时说，“企业创始人因为过去的成功对自己高度自信，自信成功可以复制。所以他们继续参与管理，并且深度参与其中。”所以导致“无论职业经理人如何修炼，都无法破解这一难题。”无独有偶，前惠普中国区总裁孙振耀在退休后两年的顾问经历中也总结出这样的经验，他说，他两年中观察过太多公司，并由此树立了一个坚定原则：“创始人还在的公司不考虑（加盟）。”
管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！”从笔者多年观察和辅导民企实施管理改善的经验看，如果这些民企的创业者们不能随着企业的发展突破自己惯有的思维模式和行为模式；不能用发展的眼光和思路看待自己和企业之间的“关系”；不能从过去“成功经验”的桎梏中挣脱出来并“脱胎换骨”、“浴火重生”的话，那么，将来埋葬他们呕心沥血一手创办起来的企业的人，也许就是他们自己。
万通董事局主席冯仑在一次演讲中特别提到：“企业家能力因素往往是企业增长极限的最后一道坎。企业家只有不断地突破自我，提升能力；改变自身的语言系统及思维方式。这样的企业家才能不断提升能力，克服企业增长极限的问题。”
因此，我们寄语那些希望自己的企业不断成长、壮大的民营企业家们：想让你的企业不断发展壮大吗？那么，请从改变自己开始。你的选择你做主。
文/程建岗
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