人才储备是一把双刃剑
- 来源:人力资源
- 关键字:人才储备,鲶鱼效应,丛林法则
- 发布时间:2011-08-24 15:37
人才储备引发高离职率
A公司发展速度很快，新项目相继投入运营，但一直困扰管理层的是，由于人力资源管理跟进不力，常常让企业的经营管理陷入被动，主要表现为两方面：一是人员流失后，无替补人员及时补位；二是新项目上马后，没有足够数量的合格人员上岗，也就无法按计划要求顺利迅速启动项目。为了解决这些问题，管理层决定招聘一定数量新员工，一方面为了满足公司当前业务需要，解燃眉之急；另一方面，储备一些关键岗位人才，为公司下一步发展做准备。于是人力资源部借着春季人才交流会的机会，四面出击，多方入手，按计划招聘到了一批新员工，并根据人才性格特征、特长、专业背景，结合个人意愿，一部分补充到当前空缺的工作岗位上，其他作为储备人员被分配到不同岗位上锻炼学习。
结果，意料之外的事情发生了，招聘工作刚结束，人力资源部便接到了一些员工的辞职报告，这些员工中有的业绩非常优秀，多次受到公司嘉奖。人力资源部经理感觉很奇怪，为什么在这个时候有这么多人要离职？于是便和提出离职的员工分别进行了面谈，原来和这次招聘活动有关，他们认为：公司招聘的这批后备人员，大部分学历比较高，而自己所在部门岗位数量没有变化，人数却增加了，自己与储备人员相比不占优势，公司这样做的目的就是为了替代他们这批学历比较低的员工，今后肯定还会面临调岗、淘汰，公司所说的人才管理储备的概念根本就是幌子。所以，他们感觉压力很大，综合考虑，干脆提早离职，另找门路，以免到时陷入被动。另外他们还透露，有一些员工虽然没有提出离职，但也有同样的想法，都在暗地里做着离开的准备。人力资源部经理感觉到了事态的严重性。
人才储备本是服务于企业的长远发展战略，但在实施的时候，有的企业没有预测到过程当中可能滋生出来的一些矛盾，遇到问题时没有有效的解决办法，结果是储备了未来的人才，却丢失了现有的人才。
管理层实施人才储备的初衷
1.广泛撒网，重点捞“才”
公司借招聘旺季的各种人才交流会大量吸纳人才，然后放到岗位上去锻炼，进一步检验其能力是否符合公司岗位所需，能否为公司发展创造价值，在这点上，公司一般占有更大的自主权，按劳动法的要求，当他们不符合公司需要时，在规定的期限内可以放弃。相反，一旦发现他们当中确实有能力、有潜力和岗位需求相匹配并适应企业文化的优秀人才，企业则可以通过留人策略留住他们，委以重任。通过这种储备式人才使用方式，可以始终保证岗位上的人才是优秀的，从而满足企业经营发展的需要。
2.未雨绸缪，战略储备
公司总体战略决定人力资源战略，反过来，人力资源战略必须服务、支撑公司总体战略，公司规模逐步扩大，岗位需求增多，岗位素质标准要求提升，而后备人力资源跟进不力，势必会影响到公司战略的达成，所以公司必须提前进行人力资源规划，预测未来岗位人员数量、质量和结构需求，并按要求招聘、储备充分的人力资源，以满足公司快速经营发展的步伐，这样做，可以达到两个目的：一是可以弥补因淘汰出局、岗位升迁降职、退休、自动离职等人员变动带来的岗位空缺问题；二是可以通过提前教育培养，满足公司战略需求，为公司发展准备后备力量，确保公司人才管理始终都处在计划管控当中。
3.鲶鱼效应，激活干劲
管理层常常抱怨组织没有活力，人浮于事，员工没有危机感。而“鲶鱼效应”的确是一个企业或一个部门持续保持活力的好方法，对于企业而言，市场上多一家生产同样产品的有竞争力的企业，就可以刺激本企业保持警惕、活跃起来，并以积极的姿态参与竞争；对于组织当中的员工来讲，引进一些有竞争力的优秀新人，同样具有良好的激发活力的功能，可以让那些有“当一天和尚撞一天钟”的员工警觉起来，并改变自己混日子的消极心态，提升干劲，保持优势。
4.丛林法则，优胜劣汰
企业在市场这个无情的丛林里，每时每刻都接受着考验，一旦经营不善，失去竞争力，就有被市场淘汰的危险。而要保证企业越来越强大，就必须让更多优秀的德才兼备之士占据关键岗位，通过他们的努力让企业富有活力，更有竞争力。而大量引进人才导致内部人员爆满后，势必要通过内部竞争的方式来“优中选优”。管理层的人才观很明确，储备人员的目的就是要引入竞争，就是为了始终保持企业市场竞争力，所以，企业当中不管是新员工，还是工作多年的老员工，都要按照规则来竞争岗位，凡是不符合要求的，就要被调整到更适合他的岗位上去，甚至淘汰。
员工的真实感受不可小视
1.人多位少，压力太大
当岗位数量不变，人员突然增多，而公司又没有对此做出让人信服的解释时，原来岗位上的员工难免心里会紧张，俗话说“一个萝卜一个坑”，是不是自己工作干的不够好，领导对自己有什么看法了，所以特地招聘这些人员来逐步替代自己。然而管理层又未及时沟通和疏导，员工的压力就会越来越大，甚至主动逃离。还有的员工不够自信，看到自己周围人才济济，不想参与到这种压力重重的岗位竞争中，就决定离开。
2.教会徒弟，饿死师傅
一般情况下，储备人员都要被安排到相关岗位上去熟悉情况，找一个“师傅”先带带，为今后的顺利上岗做好充分准备。其实经验告诉我们，尽管储备人员名是为未来准备的，有一个大概的任用方向，但仍存在很大的不确定性，在这个等待的过程当中，管理层往往会考察该储备人员究竟更适合那个岗位，一旦发现有适合的岗位，就会直接把他放到那个岗位上。所以，有的“师傅们”就不会心甘情愿地教他们，采取不管不问、不理不睬的冷对策，如果这也不能挡住新人的进步，干脆自己提前放弃，与其等他们替代自己，不如现在自己趁早走人，另寻发展机会。
3.公司无情，休怪员工不义
公司招聘储备人员进入公司，员工们容易理解成是在和他们抢饭碗，内心会里表现出不欢迎，心生抱怨。记得有一家上市公司，管理层就采用人才储备的方式来逐步换掉当年一起打拼的能力提升较慢的老员工，老员工们很生气，抱怨公司：规模很弱小的时
候，我们不嫌弃公司，不怕苦，不怕累，尽心尽力为公司卖力，现在公司壮大了，公司却又怀疑我们的能力，不给我们培训的机会，就认为我们跟不上公司的步伐，想过河拆桥，换掉我们。于是，老员工们集中起来抗议，甚至还搞集体辞职，一段时间内，影响了公司业务的正常运营。
实际上，对于人才储备，员工有负面想法或举动，问题主要还是出在管理层身上，像A公司在员工完全不知情的情况下，借人才储备的名义，虽是为公司未来准备人才，但也是在积极对公司内部人员结构进行调整。这样暗箱操作，难免引起员工较多的猜测和想法。
成功实施需要打好基础
1.充分沟通，理解认同
首先，要让员工了解公司愿景、发展目标，理解公司实施每一项措施的真正意图，储备人才不是要抢大家的饭碗，而是为了公司与员工更好地发展。
其次，将用人理念渗透到员工心中。通过各种文化宣传载体，如公司报纸、厂区宣传版、电子屏、各种会议、文化娱乐等活动，来宣传公司的用人理念。“想干事给机会，能干事有位置，干成事有待遇”，让员工感受到公司绝不会放弃任何一名员工，让大家放下由于人才储备带来的戒心。
再次，培养员工竞争意识。牛顿说过：“如果说我看得比别人更远些，那是因为我站在了巨人的肩膀上！”职场中也是如此，要让员工意识到，与优秀人才共事能提升自己的能力，竞争是为了促进大家的发展。
2.计划先行，结构合理
首先，企业在引进储备人才之前，要根据企业的战略及发展目标，以科学预测、规划为前提，制定人才储备计划，把人才的目标岗位确定好，然后根据岗位进行储备落实，这样才不会盲动。
其次，在人才储备的渠道和来源上，通过招聘引进人才的同时，也要善于发现企业内部的人才，通过合理开发来优化人才储备结构。尤其是在人才储备项目启动初期，员工还未对这一方式理解和认可的时候，如果完全是通过招聘新人来储备，很可能让现有员工感受到被冷落，对人才储备项目持怀疑和抗拒心理，影响员工工作状态和项目的效果。
3.完善机制，科学管理
建立人才库。按照员工的工作经历、培训背景、技能资格、职业规划、绩效考评等评价元素，将符合人才选拔条件的员工及时纳入人才数据库进行管理，定期考察、评定、更新，对不符合岗位要求的提前预警，谈话沟通，促使进步。
完善人才评价体系。人才评价体系是企业和个人共同发展，实现双赢的桥梁和纽带，不但向员工表明了企业需要什么样的能力，同时也向员工传递了企业的文化与核心价值观，员工还可以根据企业发展的需要，结合自己的兴趣和能力，来规划自己的职涯通道，清楚自己在不同的发展阶段应该努力的重点。
可以建立和人才库相匹配的三级后备人才管理机制，如考评结果优秀的，提升到更高一级人才层次进行管理；考评基本符合要求的，根据考核建议与本人的实际情况，实施岗位在职培训，进一步提升知识、技能和素养；考核不符合要求的，实施人才淘汰制，调离现有岗位。经过岗位培训和考核评定，已经具备一定专业素养与工作能力的储备人员，可以根据岗位情况，实施助理岗位锻炼，使其能随时能顶岗工作。同时，一些重要技术岗位或关键岗位要配备适量的后备人才，原则上要“一岗两备”。
注重培训开发。“十年树木，百年树人”。企业所需要的各类人才都不是天生的，需要精心地培养、训练。因此，培训是人力资源储备中的一个关键环节，必须将企业长期系统的再培训作为最重要的工作来抓，坚持以育才为导向，通过培训挖掘每个人的潜力，使每个人不断在工作中增长知识和才干。针对储备人才的特长，及时调整疏通他们发展的通道，做到人尽其才。
人才储备不是单一存在的，启动和实施均是一个系统过程，不仅需要做好规划，也需要整个人力资源体系的支持。人才储备也是有成本的，如增加人员工资支出；冗员造成人浮于事，工作效率下降，管理成本加大；因员工缺乏发展机会而造成的人才流失等。所以，如果实施不好就会加大企业成本，反之，如果运用得当，就会将成本转化为人力资本投资，企业因此会受益匪浅。
文/孔祥民
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