破解国企员工职涯瓶颈
- 来源:人力资源
- 关键字:国企,员工,发展
- 发布时间:2011-08-24 15:41
近年来，国企以其良好的福利待遇和稳定的工作保障，越来越受到求职者的青睐。虽然国企成为热门职业之一，但也能常常听到国企员工“在国企就是混日子，没有什么前途”的职场感言。这里的“前途”，指的是一个人在职场上实现自己的人生理想、达成人生抱负的机会，被社会认可进而证明自己的人生价值。我国的国企由于体制特殊等原因，在员工职涯发展环节似乎存在种种瓶颈，因此有些企业急需的高端专业技术人才放弃了进入国企工作的机会，也使企业内部成长起来的某些关键人才因达不到期望的发展而离开，最后留下的多是“甘于寂寞”的员工，导致企业缺乏活力和创造性。
员工发展遇瓶颈
1.发展目标单一
在有些国企中，员工除行政晋升外，也有其他职业通道，但大多是留给少部分专业技术人才的，非专业技术类员工想通过这些通道获得晋升的机会很小，难度也非常大。但即便如此，技术人员成材后也往往希望能在行政级别上得到晋升，而不是仅仅选择走专业技术路线，这是因为行政上晋升一级，手中能掌握的资源会成倍扩大，相比之下，走专业技术路线晋升，除了在补贴和薪酬待遇上有一定体现外，获得的实惠相差很多。
2.缺少退出机制
技术类员工尚且如此，更多无法走专业技术路线的员工只能挤行政“独木桥”。但是一个企业的行政管理岗位毕竟有限，国企由于缺少退出机制，再加上福利待遇较好，谁都不愿主动离开，使得人“能上不能下”，“前辈”不空出位置，后来者也就没有机会，员工眼看竞争如此激烈，升职又遥遥无期，虽没有了“向前”的动力，但也没有“向后”失业的压力，渐渐地失去了工作积极性。
3.考核机制不健全
由于受考核机制、技术问题、管理者不愿意承担责任、害怕考核得罪人等因素影响，考核未能有效执行。有的企业即便专门请人设计了考核指标，但结果还是一团和气，员工干好干坏一个样，久而久之也失去了干好的意愿，在遇到晋升机会的时候，由于大家的表现都差不多，只能是请“德高望重”的人来主持工作。
多通道进行破解
为解决员工发展方面的这些难题，有些国企已经通过多职业通道设计员工发展路线，即在企业内部为更多的岗位设置一系列可晋升的通道，员工从进入企业开始，凭借自身的素质、能力和勤奋，选择一条晋升路线逐级晋升。多职业发展通道，不仅扩宽了员工职业发展机会，而且能够调动员工积极性，带动企业效率提升。
在实践中，国企员工职业发展通道除行政晋升外，还可以设计岗位等级晋升、岗位工资档次横向晋升、专业技术职务晋升、职业技能等级晋升、任职资格等级晋升等。
1.建立专业技术任职资格等级通道
任职资格等级通道是员工职业通道建设的关键，建设难度相对较大，但激励作用最为明显。研发岗位是企业业务流程的关键环节，如何激励研发人员是不少国有企业共同面临的难题，通过
实践，建立专业技术任职资格等级通道是有效的解决方式之一。企业可根据需要，将研发岗位设置若干个任职资格等级，每个等级分别对应不同的任职资格要求，一般可包括能力、技能水平、工作经验、绩效等，并且匹配对应的薪酬标准，待遇随任职资格等级要求逐级递增，最高等级的工资甚至可高于公司高层管理人员（如表1）。为更有效发挥激励机制，专业技术通道可采用聘任制，聘期结束，受聘人员自动解聘，重新竞聘，实现晋升通道“能上能下”。
同样，企业根据实际情况，也可为营销等关键岗位建立相应的任职资格等级通道。而在每一等级还可以细分为不同的档，不同档有相应的工资待遇、岗位责任、考核标准、晋升和退出机制等，员工可根据自己对项目的贡献，申请职位晋级。
通过建立关键岗位任职资格等级通道，可将人才激励与岗位管理相结合，强化中长期激励效果，为关键岗位的人才培养、选拔提供依据；同时，吸引企业内部人才向这些岗位流动。
2.基于岗位价值分布，建立岗位等级晋升通道
岗位等级晋升通道需建立在企业明确各岗位的岗位价值，并据此设计薪酬标准的基础上。通常情况下，企业可采用岗位价值评价的方式，明确所有岗位的价值分布，并设计岗位等级。在此基础上，建立基于岗位价值的薪酬体系——岗位等级越高，工资标准也相应越高。如此，企业所有员工都可以根据高等级岗位任职资格要求，通过提升自己的相关能力或技能，向高等级岗位晋升（如表2）。
3.结合职称评聘，建立专业技术职务通道
企业可选择自身需要的专业或序列（如研发、工程等），结合职称评聘，建立基于专业技术职称等级的专业技术职务通道。员工取得相关专业或序列的职称并受聘后，根据其职称等级，即可享受相应待遇。专业技术职务待遇可通过绩效工资、津贴补贴或者奖励等方式体现。例如，某员工取得中级工程师专业技术职称并受聘后，每月予以500元津贴补贴（如表3）。
4.结合职业技能鉴定，建立职业技能等级通道
职业技能等级通道与专业技术职务通道类似，为鼓励员工提升职业技能水平，企业可对某些工种设立职业技能等级通道。员工通过相关工种职业技能鉴定后，根据其取得的技能等级，即可在绩效工资、津贴补贴或奖励等方面享受相应待遇。例如，某员工取得设备维修高级技师，每月增加1500元绩效工资（如表4）。
5.结合工资体系，建立岗位工资档次晋升通道
岗位工资档次晋升通道与企业工资体系设计密不可分，需在工资设计时充分考虑，留有空间。通过设
计纵向分级、横向分档的岗位工资结构，便可建立面向所有岗位的岗位工资档次横向晋升通道。除外，还需考虑档次晋升条件，一般可与考核结果挂钩，例如，员工连续两年考核结果为优秀或者三年内有两年考核结果优秀者可晋升一档。与上述几类通道相比，岗位档次晋升通道的特点是覆盖范围广，可覆盖企业所有岗位，引导员工“本岗位成材”（如表5）。
需注意的问题
1.做好宣传，使员工树立职业发展新观念
企业要通过各种方式让员工了解多职业发展通道的好处，打破员工原来只关注行政晋升的观念，让员工树立新的职业发展观。员工只有从心里认可多职业发展通道，才有可能自发地向新职业通道努力，否则即使强制执行了，员工也会想方设法再挤回原来的行政通道。另外，虽然每一通道等级晋升后都会提高薪酬待遇，但这只是对员工能力提升的一种物质激励的表现形式，所以不能引导员工仅关注晋级所获得的物质回报，个人能力的不断发展才是根本。
2. 合理配备资源，把握晋升幅度
企业应根据主营业务及自身特点，合理设计员工发展通道及把握建设进度。尤其在起始阶段，任职资格等级通道宜突出企业主营业务价值链，关键岗位优先，逐步积累成熟经验，再向其他岗位扩展。在设计职业通道实施方案时，还应重点关注各类通道的资源分配，优先向与企业主营业务价值链关联度高的通道或岗位倾斜，引导员工提升企业需要的技能，促进优秀人才向关键岗位流动。
3.权衡成本收益的关系
第一，要考虑是否有必要为所有的岗位都设置发展通道。因为一旦为岗位设计了职业发展通道，就必须配备相应的资源，普及面越广，投入越多，这对企业来说也是一项不小的成本。
第二，要考虑岗位分类的成本。多职业发展通道一般需要将岗位进行具体分类，再对各类岗位具体设计通道。如果岗位分类太粗，将相关性不大的岗位放在一起竞争，最后肯定是承担责任大、技术含量高的岗位上的员工胜出，竞争结果毫无意义，也打击其他员工的积极性。如果岗位分类太细，需要为不同类岗位设计通道并配备相应资源，投入的成本也大。所以，企业在设计分类的时候，应把握适用原则，一开始适合企业近期的发展要求即可。
第三，要评估考核成本。多职业发展通道要求配备科学完善的考核机制，考核太粗不能体现差别，大家都是100分，最后只能论资排辈；考核太细，则需要投入巨大的管理成本，管理者可能整天就忙于考核无暇顾及其他工作，得不偿失。
4.严格考核，执行公开透明
考核是决定员工能否在职业通道上晋升的关键因素之一，针对不同类别岗位设计的考核指标要有针对性，能够体现岗位的价值。管理者应与员工充分地沟通，使指标被员工认知和认同。考核工作对所有人应一视同仁，考核的结果要公开公示，接受员工的监督，以消除大家的顾虑。多通道建设必定触动一部分人的利益，推行时没有管理层的支持是不行的，管理者需要在关键时刻挺身而出，梳理不同意见，化解矛盾。
需要强调的是，职业通道建设应注意体现老员工价值。企业应考虑老员工由于年龄关系产生的一系列不利因素，例如学历较低、知识陈旧等。在设计通道进入及晋升条件时，适当照顾老员工的特殊情况，使其有能力与年轻员工进行竞争，这也有利于充分发挥老员工的经验价值。职业发展通道更要注重建立职系间“纵向畅通、横向互通”的发展模式，要鼓励专业管理人才通过提高专业知识和能力“纵向发展——晋升更高专业管理岗位”，争当“专业行家”；同时也鼓励一部分有综合潜质的专业管理人才横向交流，成为复合型人才，走职务晋升的职业发展通道。
文/于向前
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员工发展遇瓶颈
1.发展目标单一
在有些国企中，员工除行政晋升外，也有其他职业通道，但大多是留给少部分专业技术人才的，非专业技术类员工想通过这些通道获得晋升的机会很小，难度也非常大。但即便如此，技术人员成材后也往往希望能在行政级别上得到晋升，而不是仅仅选择走专业技术路线，这是因为行政上晋升一级，手中能掌握的资源会成倍扩大，相比之下，走专业技术路线晋升，除了在补贴和薪酬待遇上有一定体现外，获得的实惠相差很多。
2.缺少退出机制
技术类员工尚且如此，更多无法走专业技术路线的员工只能挤行政“独木桥”。但是一个企业的行政管理岗位毕竟有限，国企由于缺少退出机制，再加上福利待遇较好，谁都不愿主动离开，使得人“能上不能下”，“前辈”不空出位置，后来者也就没有机会，员工眼看竞争如此激烈，升职又遥遥无期，虽没有了“向前”的动力，但也没有“向后”失业的压力，渐渐地失去了工作积极性。
3.考核机制不健全
由于受考核机制、技术问题、管理者不愿意承担责任、害怕考核得罪人等因素影响，考核未能有效执行。有的企业即便专门请人设计了考核指标，但结果还是一团和气，员工干好干坏一个样，久而久之也失去了干好的意愿，在遇到晋升机会的时候，由于大家的表现都差不多，只能是请“德高望重”的人来主持工作。
多通道进行破解
为解决员工发展方面的这些难题，有些国企已经通过多职业通道设计员工发展路线，即在企业内部为更多的岗位设置一系列可晋升的通道，员工从进入企业开始，凭借自身的素质、能力和勤奋，选择一条晋升路线逐级晋升。多职业发展通道，不仅扩宽了员工职业发展机会，而且能够调动员工积极性，带动企业效率提升。
在实践中，国企员工职业发展通道除行政晋升外，还可以设计岗位等级晋升、岗位工资档次横向晋升、专业技术职务晋升、职业技能等级晋升、任职资格等级晋升等。
1.建立专业技术任职资格等级通道
任职资格等级通道是员工职业通道建设的关键，建设难度相对较大，但激励作用最为明显。研发岗位是企业业务流程的关键环节，如何激励研发人员是不少国有企业共同面临的难题，通过
实践，建立专业技术任职资格等级通道是有效的解决方式之一。企业可根据需要，将研发岗位设置若干个任职资格等级，每个等级分别对应不同的任职资格要求，一般可包括能力、技能水平、工作经验、绩效等，并且匹配对应的薪酬标准，待遇随任职资格等级要求逐级递增，最高等级的工资甚至可高于公司高层管理人员（如表1）。为更有效发挥激励机制，专业技术通道可采用聘任制，聘期结束，受聘人员自动解聘，重新竞聘，实现晋升通道“能上能下”。
同样，企业根据实际情况，也可为营销等关键岗位建立相应的任职资格等级通道。而在每一等级还可以细分为不同的档，不同档有相应的工资待遇、岗位责任、考核标准、晋升和退出机制等，员工可根据自己对项目的贡献，申请职位晋级。
通过建立关键岗位任职资格等级通道，可将人才激励与岗位管理相结合，强化中长期激励效果，为关键岗位的人才培养、选拔提供依据；同时，吸引企业内部人才向这些岗位流动。
2.基于岗位价值分布，建立岗位等级晋升通道
岗位等级晋升通道需建立在企业明确各岗位的岗位价值，并据此设计薪酬标准的基础上。通常情况下，企业可采用岗位价值评价的方式，明确所有岗位的价值分布，并设计岗位等级。在此基础上，建立基于岗位价值的薪酬体系——岗位等级越高，工资标准也相应越高。如此，企业所有员工都可以根据高等级岗位任职资格要求，通过提升自己的相关能力或技能，向高等级岗位晋升（如表2）。
3.结合职称评聘，建立专业技术职务通道
企业可选择自身需要的专业或序列（如研发、工程等），结合职称评聘，建立基于专业技术职称等级的专业技术职务通道。员工取得相关专业或序列的职称并受聘后，根据其职称等级，即可享受相应待遇。专业技术职务待遇可通过绩效工资、津贴补贴或者奖励等方式体现。例如，某员工取得中级工程师专业技术职称并受聘后，每月予以500元津贴补贴（如表3）。
4.结合职业技能鉴定，建立职业技能等级通道
职业技能等级通道与专业技术职务通道类似，为鼓励员工提升职业技能水平，企业可对某些工种设立职业技能等级通道。员工通过相关工种职业技能鉴定后，根据其取得的技能等级，即可在绩效工资、津贴补贴或奖励等方面享受相应待遇。例如，某员工取得设备维修高级技师，每月增加1500元绩效工资（如表4）。
5.结合工资体系，建立岗位工资档次晋升通道
岗位工资档次晋升通道与企业工资体系设计密不可分，需在工资设计时充分考虑，留有空间。通过设
计纵向分级、横向分档的岗位工资结构，便可建立面向所有岗位的岗位工资档次横向晋升通道。除外，还需考虑档次晋升条件，一般可与考核结果挂钩，例如，员工连续两年考核结果为优秀或者三年内有两年考核结果优秀者可晋升一档。与上述几类通道相比，岗位档次晋升通道的特点是覆盖范围广，可覆盖企业所有岗位，引导员工“本岗位成材”（如表5）。
需注意的问题
1.做好宣传，使员工树立职业发展新观念
企业要通过各种方式让员工了解多职业发展通道的好处，打破员工原来只关注行政晋升的观念，让员工树立新的职业发展观。员工只有从心里认可多职业发展通道，才有可能自发地向新职业通道努力，否则即使强制执行了，员工也会想方设法再挤回原来的行政通道。另外，虽然每一通道等级晋升后都会提高薪酬待遇，但这只是对员工能力提升的一种物质激励的表现形式，所以不能引导员工仅关注晋级所获得的物质回报，个人能力的不断发展才是根本。
2. 合理配备资源，把握晋升幅度
企业应根据主营业务及自身特点，合理设计员工发展通道及把握建设进度。尤其在起始阶段，任职资格等级通道宜突出企业主营业务价值链，关键岗位优先，逐步积累成熟经验，再向其他岗位扩展。在设计职业通道实施方案时，还应重点关注各类通道的资源分配，优先向与企业主营业务价值链关联度高的通道或岗位倾斜，引导员工提升企业需要的技能，促进优秀人才向关键岗位流动。
3.权衡成本收益的关系
第一，要考虑是否有必要为所有的岗位都设置发展通道。因为一旦为岗位设计了职业发展通道，就必须配备相应的资源，普及面越广，投入越多，这对企业来说也是一项不小的成本。
第二，要考虑岗位分类的成本。多职业发展通道一般需要将岗位进行具体分类，再对各类岗位具体设计通道。如果岗位分类太粗，将相关性不大的岗位放在一起竞争，最后肯定是承担责任大、技术含量高的岗位上的员工胜出，竞争结果毫无意义，也打击其他员工的积极性。如果岗位分类太细，需要为不同类岗位设计通道并配备相应资源，投入的成本也大。所以，企业在设计分类的时候，应把握适用原则，一开始适合企业近期的发展要求即可。
第三，要评估考核成本。多职业发展通道要求配备科学完善的考核机制，考核太粗不能体现差别，大家都是100分，最后只能论资排辈；考核太细，则需要投入巨大的管理成本，管理者可能整天就忙于考核无暇顾及其他工作，得不偿失。
4.严格考核，执行公开透明
考核是决定员工能否在职业通道上晋升的关键因素之一，针对不同类别岗位设计的考核指标要有针对性，能够体现岗位的价值。管理者应与员工充分地沟通，使指标被员工认知和认同。考核工作对所有人应一视同仁，考核的结果要公开公示，接受员工的监督，以消除大家的顾虑。多通道建设必定触动一部分人的利益，推行时没有管理层的支持是不行的，管理者需要在关键时刻挺身而出，梳理不同意见，化解矛盾。
需要强调的是，职业通道建设应注意体现老员工价值。企业应考虑老员工由于年龄关系产生的一系列不利因素，例如学历较低、知识陈旧等。在设计通道进入及晋升条件时，适当照顾老员工的特殊情况，使其有能力与年轻员工进行竞争，这也有利于充分发挥老员工的经验价值。职业发展通道更要注重建立职系间“纵向畅通、横向互通”的发展模式，要鼓励专业管理人才通过提高专业知识和能力“纵向发展——晋升更高专业管理岗位”，争当“专业行家”；同时也鼓励一部分有综合潜质的专业管理人才横向交流，成为复合型人才，走职务晋升的职业发展通道。
文/于向前
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