人才继任培养不能浅尝辄止
- 来源:人力资源
- 关键字:人才,继任,培养
- 发布时间:2011-10-13 09:29
面临的五道“关”
1.规划关：缺乏系统规划，机制有待健全
有些企业，尤其是中小企业在实施人才继任培养管理方面存在瓶颈，经常出现“东一榔头、西一棒槌”、“想到什么干什么、做到哪儿算哪儿”的状况。如，有的企业规范化管理意识淡薄，一支笔、一言堂，凭自我感觉、喜好、关系亲疏和心血来潮，来确定继任培养对象；还有的企业片面地认为人才继任培养就是单纯地培养管理干部，忽略了技术骨干和操作层面的关键岗位，导致公司继任管理人才积压严重，而关键技术操作岗位的人才却出现了断层。
2.公平关：隐蔽暗箱操作，难获员工认同
一是人选不公开。有的企业确定了人才继任培养名单后便束之高阁，也不公开，甚至连培养对象本人都蒙在鼓里，不仅造成企业在人才定向培养上无作为，而且使组织管理工作和内部监督失去了目标指向，未能形成让培养对象自勉自律的成长氛围。
二是内定问题突出。在一些成长期的，尤其是一些家族企业中，人才继任钦点或内定现象较严重，主要的培养对象是家族成员或长期打拼的“心腹”或“自己人”，后来者被视为局外人，即使很合适，也没有机会被选中。
三是存在潜规则。有的企业内部组织关系复杂，培养对象很难顺利被委以重任，甚至还会被某些“内部势力”打压，让他们产生被抛弃、被欺骗的感觉。如此让大家对人才继任培养工作产生困惑和怀疑，甚者会加重内部的不公平感和不信任感。
3.执行关：过程虎头蛇尾，人才培养不力
有些企业的人才继任管理就像“小孩子过家家”很不正规，半途而废者比比皆是，如，当确定了人才继任培养对象后，要么是不闻不问，要么就是不愿下工夫去培养。主要原因有：有的企业不舍得投入过多的培养成本，包括时间和资金等；有的企业质疑继任培养机制本身的作用；有的企业当前内部人才盘点和评估能力不足，培养方法不对路，监督检查不力，收效甚微；有的企业无健全的组织和专业人员去统筹安排，采用放羊式管理，缺乏过程控制，任凭培养对象“自由”发展。
4.流失关：团队稳定性降低，企业陷入被动
一是人才能力提升后，主动跳槽到其他公司。公司不仅白白投入大量精力和资源，而且人才继任培养计划落空，非常无奈。二是备而不用，人才“被离职”。有的企业由于存在重理论培训、轻实践锻炼的问题，或实践锻炼的形式少、范围窄、力度小。当某些职位空缺
时，公司总是急于找到有工作经验，能迅速开展工作的人员“补缺”，而内部人才被大量囤积下来，长期遭遇“备而不用”的困境，难免萌生去意。
5.认识关：负面情绪滋生，员工明争暗斗
因继任培养工作考虑不周全和推进不力，在团队中可能会出现不和谐之音。一是大家本来是平起平坐的同事关系，当有人突然被纳入人才继任计划重点培养时，其他人感觉高过自己一头，产生心理落差，彼此关系也渐行渐远，甚至出现不服气、嫉妒和暗自较劲的情况，有的员工因此还会抱怨公司，认为公司做的不公平，工作中带有负面情绪。二是有的员工特别留意培养对象的工作表现，等着看他们出错，甚至还瞅准机会落井下石。三是有的员工看到培养对象快速成长，唯恐自己的位置被人接替，于是在工作中不给方便、不支持配合，无形中压制了培养对象的成长，导致团队成员之间不和睦，人心涣散，员工流失率提升。
过“关”之策
1.科学编制人才继任计划
企业要根据自身发展愿景、总体战略和经营环境的变化，确定人力资源战略，并分解制定出人力资源规划后，获得继任岗位和素质要求，明确需要什么样的继任者？需要多少继任者？应该建立一个怎样的继任者储备库？各个层级的接班人，比如：最高接班人、高层接班人、中层接班人、关键岗位接班人等，应该怎样形成一个互补、互动的各类别人才接力链条？
确定了继任者需求后，才可以编制科学合理的员工继任计划，包括盘点当前公司人才情况，根据继任者素质标准要求，筛选、考察现有人才的基本状况，比如个人简历、业绩记录、工作经验、教育背景以及职业兴趣等，人才继任管理部门根据需求，组织制定继任培养成长计划，明确任务、标准和时间安排，作为下一步实施的依据。
2.文化引领，健全制度保障落实
首先，营造和谐、竞争、进取的文化氛围。学习力决定了竞争力，企业要推进学习型组织的建立与建设，加强宣传公司的人才晋升和选人、用人的理念，让全员都熟知并客观看待人才继任管理机制，以良好的心态不断发展自己。
其次，建立健全员工继任管理制度体系。实施人才继任培养的目的是为公司不断输送所需人才，满足企业发展战略的需求。因此，必须保证人才继任考察遴选、培养计划的编制和实施、考评和使用验证等整个实施链条不脱节，并遵循人才成长规律，将分类管理、定向培养、跟踪考核、适时调整等环节有机结合，形成公平竞争、优胜劣汰的动态管理机制。同时，还要建立人才继任的组织管理体制，明确职责，建立健全相应的管控制度流程，让整个过程制度化、规范化、标准化，为人才继任培养奠定坚实的基础。
再次，加强监督检查，督促落实人才继任计划。人才继任计划一旦编制、审批通过，公司就要以发展的眼光，按计划、有组织地逐步落实，不能只顾眼前利益得失找各种理由拖延或中断，使整个计划落空。同时，应根据制度要求，通过个体辅导、参与项目、岗位轮换等方式，帮助培养对象提升自身的知识和能力。另外，还要建立良好的监督和沟通机制，由专人对他们的培训情况和工作绩效进行监督检查，定期召开人才继任工作评估会议，分析培养对象详细的个人资料和调查报告，全面考察他们的发展情况。
3.客观公正，坚持公开竞争选拔
人才继任培养只有坚持公开、公平、公正和民主、择优、透明的原则，并将其融入到人才继任管理的每一个具体细节的落实当中，才能让全员信服。比如，要按既定规则来进行公开竞争选拔，确保机会面前人人均等，不靠关系内定，摈弃人为暗箱操作；人才继任培养名单一定要公布，还要加大宣传力度，过程和结果要经得起全员的监督和评议等。唯有如此，才能让员工看到希望和未来，才能有效规避由此可能产生的各种负面影响。
4.打造平台，为人才提供发展机会
在职位空缺时，要优先从人才继任梯队中选拔，体现出公司的继任培养制度是真正有效地在贯彻执行，以免让培养对象失望，让很多想通过这个渠道晋升的员工丧失信心，给大家留下“公司在作秀”的负面印象，进而影响后续工作推进。同时，真正的岗位锻炼也是检验这一工作有效性的最好方式，既验证了人才的能力，又能发现和总结遇到的问题，不断进行完善。
5.作好预防，降低人才流失风险
首先，培养对象要德才兼备，并且德为基础。确定人才继任培养对象时，知识技能和性格特质固然重
要，但最关键的还是看其价值观是否跟公司一致，要坚持“德才兼备、认同公司价值观”的原则，否则，公司可能会因此“竹篮打水一场空”。更重要的是，往往“无德有才”之人比“有德无才”之人更危险，公司一旦把他们培养成才就翻脸乱讲条件，甚至背后搞小动作损害公司利益。
其次，适当地用合约进行约束。企业可以按照相关法律规定，拟定并与培养对象签订培养协议和竞业限制协议，让彼此在约束的环境中，履行各自应该承担的责任和义务，减少因培养的人才跳槽到竞争对手那里，给公司造成重大损失。但在操作过程中要注意处理方式，避免让员工感觉公司冷酷无情，处处只考虑和维护企业的利益。
再次，要有梯队培养意识，避免出现人才断层。企业在选定继任培养人才时，可以根据实际情况，每个岗位适度多选几人，一般三四人最好，形成人才梯队，这样即使哪个人突然离职，也不会出现工作瘫痪的局面。
特殊人群的应对预案
继任培养计划能按时、按质、按量圆满完成，皆大欢喜。但企业不能忽视在人才继任培养过程中产生的特殊人群。
1.被淘汰或未“继任”者
人才继任培养一般不会“一个萝卜一个坑”，成为培养对象之后因为没有合适的职位被淘汰也是会发生的事。或者，培养对象一旦放松了对自己的要求，不再积极努力，便会被更加优秀的人超越。一旦出现这种情况，公司千万不能“冷处理”避而不谈。
首先，要疏导他们由于没按心理预期顺利成为继任者而产生的不良心理，与其沟通其自身存在的问题和不足，以及下一步行动的方向，并且通过努力还是有机会成为人才继任培养对象。这方面的问题产生，也与前期公司对人才继任培养制度宣传时的导向有关，如果只是片面夸大其优势，而未强调继任标准、能力素质要求及个人所要付出的努力，就会让员工感觉只要成为培养对象，就是下一个继任者，那么也就为培养对象因没能继任，而产生极大的心理落差埋下了“定时炸弹”。
其次，公司要站在战略高度组织强化培训，帮助他们成长。一是要结合岗位说明书的要求，对照他们的不足有组织系统地开展在职培训工作，使其尽快符合继任岗位要求。比如，管理岗位的继任人才要适度组织开展替补训练，在完成本职工作的基础上，熟悉继任岗位的职责，由优秀管理人员辅助实施，直到能游刃有余来处理日常管理事务；开展情景模拟训练，收集整理以往发生的一些案例或假设的一些现场管理情景，准备一套科学严谨、实操性强的试题库，进行小范围沟通训练，让其管理技能迅速成长起来。二是要组织定期测评、验证培训效果，发现存在的不足和问题，改善培训措施，在不断落实中持续改进。
2.继任后表现不佳者
如果培养对象在继任后出现不胜任的情况，那么，公司不仅要分析究竟是什么原因，还要进一步检讨人才继任的培养和评定过程是否存在问题，并采取相应的措施，予以改进。同时还可视情况采取以下措施：
一是对于没有意愿的继任者中止在其新岗位上工作。如果了解到继任者失去了从事新岗位的兴趣，公司就要果断采取措施，按其意愿调整职业发展的方向，这对个人和公司都有好处。
二是提升有强烈意愿但表现不佳者的技能。如果确实由于继任者的技能还有差距，建议不要马上放弃，要给弥补的机会，根据“缺什么补什么”的原则，实施在职训练计划，边实践边学习，在尽可能短的时间内提升业务能力，快速转变角色，适应新岗位需求。
三是回炉修炼，回原职或再安排适合的岗位。如果通过系统的在职训练，继任者技能仍没得到有效提升，甚至影响到正常工作开展，要坚持“适才适用”的原则，退回原岗位就职。如原岗位已有人替补，要在公司范围内再为其安排适合的工作。需要注意的是，如果需要转岗，一定要与员工做好沟通与协商，避免引发不必要的人事纠纷。
文/孔祥民
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