吉利整合沃尔沃走到十字路口
- 来源:人力资源
- 关键字:吉利,并购,沃尔沃
- 发布时间:2011-10-13 10:05
沃尔沃汽车在成为吉利集团子公司一年后，高管团队、组织结构保持稳定，业绩温和增长。但根据目前透露出来的信息，吉利与沃尔沃管理层在沃尔沃汽车未来发展思路上存在分歧，为进一步的组织整合带来不确定因素。
吉利并购沃尔沃一周年
作为中国民营企业海外并购的标志性事件之一，2010年吉利从福特汽车手中收购连年亏损的沃尔沃得到众多关注。与其他中国企业在海外并购过程中，频频遭遇非经济因素干扰不同，吉利并购沃尔沃的过程相对顺利。
2009年9月，吉利正式宣布竞购沃尔沃；六个月后，吉利集团与福特汽车签署收购沃尔沃协议；2010年8月，沃尔沃股份最终交割完成，历时不到一年。
与顺风顺水的并购过程形成鲜明对比的是，国内各界对吉利并购沃尔沃的看法不一。支持者认为吉利出手时机好，以相对便宜的价格将优质资产收入囊中，一步跨入世界级汽车企业行列。质疑者则认为吉利与沃尔沃在发展历史、文化、全球市场经验、技术、人员构成、规模等方面差距悬殊，对沃尔沃未来发展缺乏战略规划，将面临巨大的组织整合阻力。
并购完成后，吉利将沃尔沃当作一个独立分支，赋予其较大的自营权，并未对沃尔沃的日常运营进行过多干预。在并购进行过程中，吉利的领导层就多次强调并购后的沃尔沃将独立运营，不会与集团其他业务合并。吉利董事长李书福曾表示：“吉利和沃尔沃将是两个完全独立运作的品牌”。
并购后，吉利虽然对沃尔沃的高管团队进行了一些调整，但大部分团队成员原位保留。最主要的调整包括聘请具有亚太地区工作经验的斯蒂芬·雅克布（Stefan Jacoby）为新任总裁兼首席执行官（CEO），并任命沈晖为沃尔沃副总裁，负责沃尔沃中国区事务。
除此之外，沃尔沃的首席运营官（COO）和财务总监（CFO）也被更换，同时新增了业务办公室、产品战略的高管职位，将高管团队由10人扩充至13人。其余负责采购、生产、市场、质控、人力资源、公共关系等部门的高管团队共7人，被全数保留。
沃尔沃分布在瑞典、比利时、马来西亚等地的生产基地和营销公司，没有大规模裁员或人员流失的现象。2010年沃尔沃员工总数19494人，与2009年的19650人大体持平。
并购过程未对沃尔沃产品销售产生太大的冲击，2010年沃尔沃发展平稳，在来自中国等新兴市场的需求拉动下，汽车销量温和增长。随着全球汽车消费市场回暖，2010年沃尔沃销售额小幅回升，而中国市场是销售增长的亮点。
2010年沃尔沃汽车全球销量达到37.35万辆，较2009年增长11.6%，但这一数字仍远远低于2007年销售高峰时的45.83万辆，不足以将沃尔沃拉出亏损泥沼（如图1）。
来自中国等新兴市场的需求是沃尔沃2010年保持温和增长的关键。2010年沃尔沃在其最大单一市场美国市场销售持续下滑，而中国市场成为沃尔沃全球五大市场中唯一显著增长的市场（如图2）。
整合艰难开始
让沃尔沃“完全独立运作”这一无为而治的方案，实际上是将并购后困难的整合过程暂时搁置，并未解决沃尔沃经营中的根本问题。吉利整合沃尔沃面临多方面的阻力。二者除了最终产品都是汽车之外，少有共同之处，组织结构/企业文化整合无从下手，并且对沃尔沃的经营问题认识不同，开出的药方迥异，达成一致困难重重。在整合过程中，吉利还不得不考虑工会组织和瑞典政府的立场，这些都为吉利能否主导沃尔沃未来发展增添不确定因素。
从目前透露的消息来看，吉利对沃尔沃迅速脱困开出的药方包括两部分：一是走高端奢华路线，二是沃尔沃国产化。而沃尔沃方面对此存在疑虑，二者之间矛盾初显。沃尔沃的管理层普遍认为节能、小型化是世界汽车市场的普遍趋势，与吉利高层坚持的沃尔沃大排量、大空间、与奔驰S级和宝马7系比肩路线背道而驰。
近年来，沃尔沃持续大笔投资研发节能技术，清洁、节能已经成为沃尔沃汽车继“安全”之后的第二大营销主打概念。而这一概念被吉利批评为：沃尔沃对中国乃至所有其他新兴市场缺乏了解所致，需要做出相应调整。作为妥协的产物，沃尔沃在2011年推出一些外形亮眼的奢华概念车型，但被外界认为偏离了沃尔沃的特色和传统。
吉利帮助沃尔沃脱困的另一个核心战略，即沃尔沃汽车国产化，但后者对此有抵触情绪：一方面，沃尔沃对国产化有成见，认为在国内迅速扩大生产规模，可能会使沃尔沃汽车品质和安全性得不到保证，不利于公司长远发展；另一方面，迅速国产化极
可能将中国由沃尔沃汽车净进口市场转变为出口市场，最终导致沃尔沃不得不缩减其在欧洲生产基地规模，工作岗位向中国转移，这必然会引起工会组织和瑞典、比利时政府的反对（如图3）。
发展建议
吉利整合沃尔沃是前者实现跨越式发展的关键，目前虽然取得一些进展，但不确定性因素还有很多。整合困难的根本原因还是在于吉利本身的积累不够，在并购前对整合战略如国产化等考虑的有些简单。
目前吉利受制于国际运营经验不足，与沃尔沃技术实力有差距，只能从自己具备一定信息优势的中国市场着手，处理提升沃尔沃业绩的问题。虽然中国市场销售增长很快，但在沃尔沃汽车全球销售的比例仅为8.2%，不足以根本改善沃尔沃的业绩表现。
从这个意义上说，吉利并购沃尔沃存在系统性风险，若整合过程迟迟不能取得进展，亏损的沃尔沃将成为吞噬现金的黑洞。
但从另一个角度看，沃尔沃汽车深陷亏损泥沼必然削弱其与母公司讨价还价的能力，也许对吉利进行并购后的整合有利。财务困难导致沃尔沃对吉利依赖性增加，这可能是吉利在没有强势改组管理层的情况下，已经得到沃尔沃多方面妥协的重要原因。沃尔沃妥协的内容包括：配合吉利奢华路线推出的新型沃尔沃概念车，配合吉利在大庆投建国内第二条沃尔沃生产线等。
文/李刚
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吉利并购沃尔沃一周年
作为中国民营企业海外并购的标志性事件之一，2010年吉利从福特汽车手中收购连年亏损的沃尔沃得到众多关注。与其他中国企业在海外并购过程中，频频遭遇非经济因素干扰不同，吉利并购沃尔沃的过程相对顺利。
2009年9月，吉利正式宣布竞购沃尔沃；六个月后，吉利集团与福特汽车签署收购沃尔沃协议；2010年8月，沃尔沃股份最终交割完成，历时不到一年。
与顺风顺水的并购过程形成鲜明对比的是，国内各界对吉利并购沃尔沃的看法不一。支持者认为吉利出手时机好，以相对便宜的价格将优质资产收入囊中，一步跨入世界级汽车企业行列。质疑者则认为吉利与沃尔沃在发展历史、文化、全球市场经验、技术、人员构成、规模等方面差距悬殊，对沃尔沃未来发展缺乏战略规划，将面临巨大的组织整合阻力。
并购完成后，吉利将沃尔沃当作一个独立分支，赋予其较大的自营权，并未对沃尔沃的日常运营进行过多干预。在并购进行过程中，吉利的领导层就多次强调并购后的沃尔沃将独立运营，不会与集团其他业务合并。吉利董事长李书福曾表示：“吉利和沃尔沃将是两个完全独立运作的品牌”。
并购后，吉利虽然对沃尔沃的高管团队进行了一些调整，但大部分团队成员原位保留。最主要的调整包括聘请具有亚太地区工作经验的斯蒂芬·雅克布（Stefan Jacoby）为新任总裁兼首席执行官（CEO），并任命沈晖为沃尔沃副总裁，负责沃尔沃中国区事务。
除此之外，沃尔沃的首席运营官（COO）和财务总监（CFO）也被更换，同时新增了业务办公室、产品战略的高管职位，将高管团队由10人扩充至13人。其余负责采购、生产、市场、质控、人力资源、公共关系等部门的高管团队共7人，被全数保留。
沃尔沃分布在瑞典、比利时、马来西亚等地的生产基地和营销公司，没有大规模裁员或人员流失的现象。2010年沃尔沃员工总数19494人，与2009年的19650人大体持平。
并购过程未对沃尔沃产品销售产生太大的冲击，2010年沃尔沃发展平稳，在来自中国等新兴市场的需求拉动下，汽车销量温和增长。随着全球汽车消费市场回暖，2010年沃尔沃销售额小幅回升，而中国市场是销售增长的亮点。
2010年沃尔沃汽车全球销量达到37.35万辆，较2009年增长11.6%，但这一数字仍远远低于2007年销售高峰时的45.83万辆，不足以将沃尔沃拉出亏损泥沼（如图1）。
来自中国等新兴市场的需求是沃尔沃2010年保持温和增长的关键。2010年沃尔沃在其最大单一市场美国市场销售持续下滑，而中国市场成为沃尔沃全球五大市场中唯一显著增长的市场（如图2）。
整合艰难开始
让沃尔沃“完全独立运作”这一无为而治的方案，实际上是将并购后困难的整合过程暂时搁置，并未解决沃尔沃经营中的根本问题。吉利整合沃尔沃面临多方面的阻力。二者除了最终产品都是汽车之外，少有共同之处，组织结构/企业文化整合无从下手，并且对沃尔沃的经营问题认识不同，开出的药方迥异，达成一致困难重重。在整合过程中，吉利还不得不考虑工会组织和瑞典政府的立场，这些都为吉利能否主导沃尔沃未来发展增添不确定因素。
从目前透露的消息来看，吉利对沃尔沃迅速脱困开出的药方包括两部分：一是走高端奢华路线，二是沃尔沃国产化。而沃尔沃方面对此存在疑虑，二者之间矛盾初显。沃尔沃的管理层普遍认为节能、小型化是世界汽车市场的普遍趋势，与吉利高层坚持的沃尔沃大排量、大空间、与奔驰S级和宝马7系比肩路线背道而驰。
近年来，沃尔沃持续大笔投资研发节能技术，清洁、节能已经成为沃尔沃汽车继“安全”之后的第二大营销主打概念。而这一概念被吉利批评为：沃尔沃对中国乃至所有其他新兴市场缺乏了解所致，需要做出相应调整。作为妥协的产物，沃尔沃在2011年推出一些外形亮眼的奢华概念车型，但被外界认为偏离了沃尔沃的特色和传统。
吉利帮助沃尔沃脱困的另一个核心战略，即沃尔沃汽车国产化，但后者对此有抵触情绪：一方面，沃尔沃对国产化有成见，认为在国内迅速扩大生产规模，可能会使沃尔沃汽车品质和安全性得不到保证，不利于公司长远发展；另一方面，迅速国产化极
可能将中国由沃尔沃汽车净进口市场转变为出口市场，最终导致沃尔沃不得不缩减其在欧洲生产基地规模，工作岗位向中国转移，这必然会引起工会组织和瑞典、比利时政府的反对（如图3）。
发展建议
吉利整合沃尔沃是前者实现跨越式发展的关键，目前虽然取得一些进展，但不确定性因素还有很多。整合困难的根本原因还是在于吉利本身的积累不够，在并购前对整合战略如国产化等考虑的有些简单。
目前吉利受制于国际运营经验不足，与沃尔沃技术实力有差距，只能从自己具备一定信息优势的中国市场着手，处理提升沃尔沃业绩的问题。虽然中国市场销售增长很快，但在沃尔沃汽车全球销售的比例仅为8.2%，不足以根本改善沃尔沃的业绩表现。
从这个意义上说，吉利并购沃尔沃存在系统性风险，若整合过程迟迟不能取得进展，亏损的沃尔沃将成为吞噬现金的黑洞。
但从另一个角度看，沃尔沃汽车深陷亏损泥沼必然削弱其与母公司讨价还价的能力，也许对吉利进行并购后的整合有利。财务困难导致沃尔沃对吉利依赖性增加，这可能是吉利在没有强势改组管理层的情况下，已经得到沃尔沃多方面妥协的重要原因。沃尔沃妥协的内容包括：配合吉利奢华路线推出的新型沃尔沃概念车，配合吉利在大庆投建国内第二条沃尔沃生产线等。
文/李刚
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