三步打造继任发展体系
- 来源:人力资源
- 关键字:继任,职位,能力,员工
- 发布时间:2011-10-13 09:31
员工继任发展体系在整个人力资源体系中扮演了非常重要的角色，它能帮助企业培养人才，为组织源源不断地输送人才。所谓继任发展计划（Succession Planning），就是通过建立系统化、流程化的体系来评估、发展和保留组织内部的高潜质员工，创建内部优秀人才储备库，以获得当前和未来所需的核心能力。对企业而言，建立继任发展体系能确保其随时拥有一支优秀的后备人才梯队，确保企业发展和管理的连续性，并缩短填补职位空缺的周期，不断满足未来的业务需要。
那么，该如何快速简洁地搭建企业的继任发展体系，领导者又应该如何发现、培养、锻炼自己的继任者呢？
明确关键职位和能力需求
●筛选关键岗位
搭建继任发展体系的第一步，要从公司业务状况、企业战略以及相应的组织和人力资源策略出发，明确组织究竟应该关注哪些关键职位。很多企业在培养关键人才时，只顾着发掘和培养顶尖人才，忽略了其他层次特别是关键岗位的人才发掘和培养，其实这种做法只抓住了人才培养的点，却丢失了人才培养的面。比较好的方法是先找出战略上不可缺少的职位，然后有针对性地投资开发、培养后备人才。
通过岗位评估来确定关键岗位、识别核心人才，是制定和实施核心人才继任计划的首要环节。确定关键岗位时，需要结合企业战略和行业发展特点，评估组织流程设计的合理性和必要性，确定岗位的重要性和人才供给的特征。从定性角度来说，关键岗位通常有如下几个参考标准：
■ 组织的关键业务；
■ 关注未来3-5年的战略方向和人力资源规划；
■ 具备特殊技能，培养周期长，在组织发展中替代性差，且需求量比较大；
■ 较为适合从内部培养和选拔，而非外部招聘。
企业要仔细思考一下哪些职位是与企业的核心能力紧密相连，并对企业的未来发展与战略实现起着举足轻重的作用。这些职位通常就是企业要确定的“关键部位”，也是需要制定继任计划的职位，注重关键岗位的动态适应性以及培养的有效性。一般而言，这些职位在企业内均属于中高管理层或专业技术岗位。
●梳理关键岗位的能力模型
不同的企业战略目标和核心能力，对企业核心人才的知识结构、能力要求和技术水平等组织特征的要求是不同的（如图1）。例如，一家以产品为战略导向的企业，其核心能力可能就更强调产品的创新、研发能力以及产品领先上市的能力，其关键岗位也主要集中在研发和销售等部门。企业的战略和核心能力只有转化为对关键岗位的职责，才能保证核心能力的构建和战略目标的实现。因此，确定关键岗位、识别核心人才，首先要明确企业战略和核心能力需求。
通常来说，会通过建立能力素质模型来进一步明确关键岗位对人才的要求。一般的素质模型会包括管理能力、专业技能和核心价值观的分析，共同组成对于人才的要求。
在确定胜任特征时，企业通过行为事件访谈法（BEI）对人员的内在和外显胜任特征进行综合分析，特别是内在特征（如工作动机、自我评价等）。如果希望素质模型能够切近组织需要，最终能够应用落地，就要求人力资源管理者对企业管理基础理论与方法、能力素质管理、心理测量等基础方法具有较为深入的掌握和了解，尤其需要对企业业务与技术特征深入掌握，确定企业核心竞争优势和关键成功因素，找出与竞争对手的差异。
在建立素质模型时，企业需要以企业战略导向来建立关键岗位模型，并与后续的评价与培养相结合。但是目前很多企业的能力模型“重外显特征，轻内隐特征”，或者单以过去的业绩表现为基础没有考虑未来发展，这是企业需要注意的问题。
评估和确定储备候选人
●盘点现任者和差异分析
核心人才继任计划的目的是发现并追踪高潜质员工，为关键岗位培养合格的继任者。因此继任需求就要从数量和质量两个维度来确定，在数量方面，评估企业现有继任候选人的需要量、现有量、短缺量；在质量方面，评估继任候选人的素质现状。
关键职位的现任者与职位的能力模型之间的差距分析，将主要依赖于绩效管理体系的高效运作的结果以及能力素质模型。结合战略，围绕管理能力、专业技能和价值观综合评价，回顾该员工历年的业绩表现，运用适当的能力评估工具对现任者的能力进行测评，用适合的评价工具来判断其核心价值的符合程度。根据现任者的评估结果，对人员进行分类，并制定相应的发展计划。
对最佳者，应考虑加速其发展进度，并加快实施对该岗位的继任计划；对中坚力量者，应提供有针对性的培训，帮助其进一步提升业绩和能力水平；对表现尚可者，可保留原位，适当考虑其下一步发展机会，并帮助其提高能力或业绩水平；对绩效不佳者和失败者，应给予告知谈话、警示，甚至淘汰，在重点提供业绩和能力辅导的同时，必须加快对该岗位的继任计划。
根据现任核心岗位的人员基本状况，结合企业战略发展需要，调整人员需求数量，制定候选人的筛选标准。
●提名与评估候选人
在确定关键岗位、确定岗位能力模型以及了解现任者的能力差距之后，可以使组织内高层对关键职位目前的人才状况有一个系统、深度的了解。因此，可以在关键职位的继任计划中，选拔有潜质的人才作为关键职位的继任候选人。
候选人或者成为储备人才的步骤，通常通过内部提名实现。首先，人力资源部要确定提名人，通常包括公司高层及各主要业务单元的一线经理，培训提名人须理解提名标准，确保使用相同的标准。如果涉及自荐，则人力资源部需要与员工沟通提名标准。提名标准通常会包括两个方面：一方面是最低学历、最低任职年限等硬性标准，另一方面是基于岗位分析的能力素质模型，例如领导力、商业能力、价值观匹配、发展倾向等。
根据员工绩效评估结果，结合各直线经理推荐的高潜质员工，确定进入公司人才库员工的名单；从公司人才库中挑选出可能成为继任者的备选名单。在挑选过程中，人力资源部应与直线部门管理层进行讨论，以便清楚地了解员工的能力、行为和业绩，明确其发展潜力；在选择候选人时，应注意这些员工的原有岗位、职业背景和企业价值观，一般来讲，尽量选择有相关岗位经验的人，人数应是最终选定的储备目标的2-3倍。
除了考虑继任候选人以往的业绩和能力水平
外，更为重要的是评估他们是否具备胜任继任岗位各方面要求的潜质。对于候选人，将需要评估其所有的专业能力和管理能力。这样不仅可以掌握他们在目前职位能力素质的达成情况，还可以了解他们目前能力水平与未来职位的能力要求之间的差异。
在挑选高潜质员工时，在界定人才标准的基础之上，评价手段的选择也是需要格外关注的。除了经理提名，还需要关注更多客观指标，例如人才测评、360评估以及评价中心的结果，以帮助管理者更全面地评估侯选者的领导力潜质。
制定候选人的发展计划
储备人才的名单和方向明确后，企业就要为他们建立相应的个人档案，跟踪和监控其业绩和能力的发展轨迹。同时，为了促进其发展，还需要为他们指派导师，与其交流思想、提供个人发展建议等。导师一般避免是候选人的直接上级，尽量让他们的岗位职能错开，这样才能开拓双方的思维，促进无障碍沟通。通过这种“一帮一”制度，在他们的发展过程给予及时的指导和反馈，辅助人才的成长。
根据继任对象的评估结果，导师将 “因人制宜”地制定发展计划，帮助他们进一步提升，缩短与继任职位要求的差距。常用的培训方法包括：在职训练；跟随训练；跨职能轮岗/转职；项目训练；公司组织的课堂培训；代理某高级职位；导师指导；360度反馈；参加MBA课程/外部培训机构举办的管理课程。
继任体系是一项长期工作，须建立规范、稳定的流程。搭建继任发展体系，组织必须构建一个机制来保证对候选人有着客观真实的评价，并能够源源不断地产生新的候选人，推动候选人能够持续成长，这一机制不是为了形成综合交错的接班人树图，而是形成一个与公司业务规划完全一致的人才选拔和培养流程。
继任体系的搭建，涉及到人力资源部门、公司管理层、用人部门管理人员与被培养人员的密切合作。继任计划不是某一时间段的事情，而是人才管理的持续过程。有效的继任计划，关键不仅是确认哪些人适合哪些职位，而且需要不断地识别和储备新的关键人才，让他们在未来的职位上获得成功。
文/周丹
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