十年培养“接班人”
- 来源:人力资源
- 关键字:接班人,杜邦,培养,发展
- 发布时间:2011-10-13 09:32
曾有一项统计显示，商业公司的平均寿命只有7年。而美国杜邦公司（以下简称杜邦）却由200多年前投资仅3万多美元、拥有100多人的火药工厂，发展到如今业务遍及90多个国家和地区，净销售额315亿美元，拥有60000多名员工和8500名科学家和工程师的科学企业。杜邦中国集团有限公司人力资源总监刘文华认为，独特的人才继任和培养模式，是杜邦众多“长寿”秘诀中最宝贵的财富之一。
记者问（以下简称问）：杜邦的核心价值观中包括了“安全与健康、保护环境、最高标准的职业操守、尊重他人与平等待人”等理念，这其中就包括了环境和技术的可持续发展，那么杜邦又是如何看待人才的持续发展呢？
刘文华答（以下简称答）：与其他公司相比，杜邦的确有着独到的人才理念，“尊重每一个人、尊重其独特性，及公平对待每一个人”充分体现在杜邦的企业生产和经营之中。
早在1904年，杜邦公司就制定了第一套养老金计划和员工福利标准，同时它还是世界上最早实施员工医疗计划、辅导计划、种族尊重和性别平等计划的公司之一。
此外，杜邦还拥有很多员工的培养和发展计划。我们会在充分了解员工长处、兴趣的基础上，通过确定能力模式、分析发展需求，针对不同岗位、不同层次、不同阶段和不同需要的员工，制定具有针对性的个人发展计划和职业生涯设计。对于个人发展空间潜力大的员工，公司会给予更多关注，帮助其突破和提升；对于那些发展空间小的员工，公司则帮助其维持现有良好状态。为此，杜邦公司制定了“定向发展”、“接班人计划”、“海外拓展”和“专业发展”等，使各类人才都有机会脱颖而出。同时，为了加速实施本土化人才发展计划，杜邦还设立了“应届毕业生培养项目”和“高管发展计划”，为员工创造了一个平等、正直、有自豪感的工作环境。
在杜邦，人才是最宝贵的财富。公司的持续发展和成功的关键之一在于人才的培养和后继储备。在诸多人员发展计划和流程中，“接班人计划”是其中最核心的组成部分。作为一家拥有200多年历史的企业，杜邦公司特别重视从公司内部培养未来的领导人，这些内部产生的接班人对公司的核心价值观更有认同
感，更加了解公司的情况，对公司的稳定和持续发展具有非常重要的作用。公司前任CEO贺利得先生和现任CEO柯爱伦女士，都是在公司内部培养起来的接班人范例。
问：杜邦的“接班人计划”是面向全体员工的么？
答：杜邦“接班人计划”是按照职位而非人员进行实施的。该计划涵盖的关键职位包括绝大多数领导职位，和对持续的业务运营具有很大潜在影响的职位。同时，杜邦还制定了与“接班人计划”并行的人才库管理流程，这一流程主要是从关注员工发展的角度出发，使其他岗位员工也能得到平等的成长发展机会。
这两套流程在一定程度上是聚焦于一处的，而这一聚焦管理的优势，决定了我们为关键职位选择合适接班人的效率。从更加广义的人才管理角度来看，所有的杜邦员工都有机会被纳入到能力或职业发展的计划之中。在关键职位的“接班人计划”中，我们还采用了多层次的人才库管理方式，针对不同层次的人才库采取强度差异化的规划。
问：杜邦是如何辨别“接班人”的？
答：培养接班人是一项非常艰巨的任务，首先面临的就是如何准确地辨别出哪些是公司要培养的高潜质人才。杜邦的“接班人计划”有一套非常完善的流程，其中包含以下三个最主要的环节：
●确定关键职位及其优先顺序；
●对候选人所需的能力及潜力在理解和认知方面达成广泛的共识；
●为每个候选人规划未来几个轮岗职位，并对其接下来的一个职位达成共识。
在杜邦的人才管理体系中，我们建立起了称之为“本性”和“培养”两个根本原则。“本性”包含的特质是难以通过后天发展而来的；而“培养”所包含的能力相对而言会更易于发展。在“本性”方面，我们把关注点放在筛选层面；而在“培养”方面，我们更看重提高和发展。在辨别“接班人”方面，我们更加看重的是人才的“本性”，而对于其他员工，我们更注重对他们的“培养”。
在辨别“接班人”时，除了考察候选人的业绩表现，我们还会通过专业的领导力特质测试进行筛选。在筛选过程中，我们会将成功商业领导者必需的特质作为筛选标准，这一系列特质包括处理复杂情境的能力（Mastery Of Complexity）、自我实现的驱动（Personal Development Orientation）、追求结果的热情（Passion For Result）、正面沟通的能力（Bring Out The Best In People）等等很多。对筛选结果还将通过评估工具和校准商讨来讨论并达成共识，评估工具由专业人力资源咨询公司依据心理学、管理学和数理统计等众多科学设计而成。进行测试时，候选人的多位直接和间接领导会针对高潜力人才所需的核心特质对候选人进行评分，然后进行讨论，最终选出高潜力人才。
杜邦内部有一个“Staffing Team”，它是由管理团队的骨干成员和不同业务部门与职能部门负责人所组成。这个团队是人才管理和接班人计划不可或缺的核心部分。“Staffing Team”会定期开会，会议由人力资源部的负责制订人才发展计划的同事牵头主持。人才发展计划的负责人和“Staffing Team”的成员有责任对高潜质员工持续进行更全面的了解和评估，并对其在理解和认识上达成共识。同时，高潜质人才的导师也将由“Staffing Team”成员担任。
杜邦在确定“接班人”时，一般会针对一个职位确定2-3个接班人选。通常这些人选所处的阶段有一定阶梯分布，有短期就能胜任的接班人，也有经过一段时间培养才能胜任的接班人。对于需要一段时间培养才能胜任的接班人，公司会根据其欠缺的核心能力和经验进行定向培养。
问：杜邦培养接班人一般通过哪些途径？
答：在对人才进行定向能力培养时，杜邦奉行“70-20-10模式”，即人才的发展70%来自工作中的实际经验，20%来自与他人的互动和反馈，10%来自培训项目。从这个比例中不难看出，我们对人才的培养，非常注重他们在实践中对经验的积累。
在这70%中，我们会努力发掘员工个体潜力，从而确定胜任职位所需的多样化核心经验，而获得这些核心经验的工作岗位也需提前计划。随后我们需要做的，就是尽可能地根据我们的计划流程来实现岗位轮换。有关20%部分，主要通过导师制和全方位的评估反馈机制。针对员工个人，公司会安排导师与其交流互
动，进而帮助其获得不同的和更加宏观的认知和洞察力。针对其余10%的能力发展，我们会提供相关和应时的领导力培训课程。此类培训持续的时间不尽相同，有几个小时的侧重高级领导间互动的培训，也有持续一周的内部领导力培训项目，还会安排持续几天的外部课程。在我们的内部培训项目中，公司的高层领导和外部顾问都会参与其中，主导各项课程，如：以挑战既定假设、开阔视野、强化分析能力，激发洞察力和鼓励行动。杜邦内部设置的各种培训课程，涵盖企业核心价值观、技能培训、职业能力和领导力等广泛领域，可以有效帮助员工弥补技能和能力上的弱势。
在这其中，导师制就是一项非常具有杜邦特色的人才培养制度。在杜邦，所有高层管理者都有责任和义务对员工进行指导，帮助他们获得更广阔的成长空间。对于人才欠缺的方面，公司会帮助其指派导师，重点发展该方面的能力。同时，为了方便沟通交流，员工还可以自己选择公司内部其他部门的高层领导作为自己的导师，以获得更多的指导。在职培养是最重要的能力培养的模式。根据人才的重点培养方向，公司会把他们放到实际任务当中去，包括一些很有挑战性的工作和特殊任务，如在不同业务部门之间进行轮岗，让他们挑战自己，获得向上发展必须具备的经验和核心能力。如一位同事向上发展还欠缺管理团队的经验，在现有部门又没有合适的机会，那么公司会视情况将其转到其他能够带人的岗位或项目中去，从而为其顺利晋升积累必须的阅历。
我们认为，人才的培养不能只在单一业务部门或是单一国家里培养。在杜邦公司内部的众多业务部门之间，在整个公司的矩阵式管理环境中，对候选人所需的能力及潜力在理解上达成广泛共识，才能确保针对发展中的岗位轮换获得必要的承诺。在一个处于高度动态的环境中，变化不断，因此要顺利执行规划好的岗位轮换，或为达到相似目标而对计划进行修整，对接班人而言是至关重要的。
杜邦的很多高层管理者都有过至少10年的轮岗经历：杜邦农业与营养和应用生物科学亚太区运营总监方梅珠，目前已经在杜邦公司工作了15年，她在杜邦担任过13个职务，平均2-3年换一个工作地点；杜邦生物燃料部门亚太区总监王建平则已经在杜邦公司工作了20年，他于1991年9月加入上海杜邦农化有限公司，在杜邦的20年，他逐渐将工作重心从研发转入产品销售、市场拓展及生产管理上，并在任职期间被派往法国、澳大利亚等地工作，积累了丰富的实践经验。这两位都是在中国培养起来的本地高层管理者典范。只要是杜邦重点培养的人才，主管都必须帮他规划5-10年的职业生涯路径。为了达成这个人才10年后的职涯目标，先检视他现在缺什么历练，规划1-2年内该做什么职务调整，3-5年需具备什么能力，让人才能够循着有系统的培养路径，一步步成为成熟的管理者。
在中国、亚太区及全球，由杜邦各层级业务和职能部门的管理层组成领导团队，即前面提到的“Staffing Team”，会定期组织有关人员管理的专门会议，密切关注和执行不同级别管理团队的后继储备和接班人培养计划，使该计划在公司内部流畅地运作，保证高潜力人才跨越部门和国别区域的限制，由下至上顺畅地输送。杜邦公司是一家全球企业，国际视角和全面的能力对高潜力人才向更高的层面发展尤为重要。在杜邦，“接班人计划”使初级和中级的高潜力人才能获得在中国各地区各业务部门轮岗的机会，中级和高级管理者则能在更大的区域和全球进行轮岗。我们很高兴看到越来越多的中国同事加入到了公司更高级别的“接班人计划”中，获得更好的发展机会。
文/寇斌
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