高管跳槽重在预防
- 来源:人力资源
- 关键字:高管跳槽,跳槽
- 发布时间:2012-02-29 10:52
如果说股东、董事长、总裁这些拥有决策权的管理者，是公司的神经中枢，掌握着企业成长和发展大权，那么高管和核心员工就好比企业的血液，他们要为企业的正常运转提供动力和养分。离开了他们，企业不仅无法正常运转，甚至还会因此一蹶不振。
2011年底，本土体育用品品牌巨头李宁，再次传出了2位高管离职的消息。一年内5位高管的先后离职，让外界不得不对李宁品牌的市场定位及未来走向充满猜测，品牌重塑失败的论点一次次被抛出。
“老十家”之一的老牌基金公司华安基金，先是遭金融危机重创，受雷曼兄弟倒闭的拖累，不得不自掏腰包将华安国际配置予以清算，之后又遇到内部人事剧烈动荡，高管频繁离职，公司声誉严重受损。
截至2011年12月27日，A股市场已发布了1264个高管离职公告，与去年同期相比，增长了68.09%。如此大面积的高管离职，势必引起上市公司人事地震，而这些公司“震后重建”的工作量也可想而知。可以说，遭遇了高管、核心员工离职的企业，“被跳槽”前后大都伤痛不断、元气大伤，鲜有毫发无损者，改头换面加速发展者更是寥寥无几。
高管跳槽为哪般
纵观各公司高管辞职的原因，不外乎是“个人原因”、“工作原因”、“工作调动”等含糊其辞的表述。但仔细分析，造成高管、核心员工离职的根本原因，主要有以下几点：
●利益驱使
如上市公司高管离职，变身富豪一般，多数人的离职原因都可以归结为“利益”二字。
手中持有的公司股票，一旦上市其价格会出现几倍甚至几十倍的增长，巨额财富滚滚而来。与其继续辛辛苦苦地赚钱，不如放弃金饭碗直奔金山而去。那些手中没有股权的员工，虽然没有“一夜暴富”的机会，但也不愁被高薪挖角。一旦有合适的机会，人往高处走也是人之常情。
●人事变动
还有一部分高级员工的离职，往往带有被动的意味，又夹杂着或多或少的悲情色彩。由人事变动带来的高管跳槽，多见于企业兼并、组织架构调整之时。
当企业要实现兼并融合时，必然要面临人员整合的问题。当面对“二选一”的尴尬局面时，注定了要产生失败者。在失败之后全身而退，也是无奈之选。
●自主创业
当久了“打工皇帝”，自然也会有人想“自立为王”，自己创业当回老板。
这类核心员工的离职，对老东家的杀伤力不容小
觑。他们另起炉灶的地方，极有可能是老东家的隔壁、对面。成了“同行”后，这个对手既有足够的才能，又对老东家知根知底，弄不好还会拉走一批老东家的骨干。
●其他原因
所谓的其他原因，最常见的是“身体原因”、“个人原因”等。像苹果的乔布斯，就是因为身体原因，不得不离开了他所热爱的苹果，着实令人惋惜。
“个人原因”，说来就有点复杂。公司对外发布的公告中，最常见的就是“个人原因”，让观众们有些雾里看花的感觉。但通过仔细分析不难发现，很多“个人原因”的背后也都可以归结到以上几类之中。真正因为个人原因，如“照顾家庭”、“放假休息”等，只是凤毛麟角。
“被跳槽”的企业伤不起
无论是高管离开了老东家，还是老东家送走了核心骨干，都不可避免地要给企业带来影响。这些影响可以是财物上的损失，也可能是更具破坏力、更长期的经营风险。
●正常运营受阻
管理人员、核心骨干离职后，原先由其负责担任的工作内容，需要安排其他人员立刻接手。在挑选继任者时，当然要花上一定的时间，衡量各种利弊。即使企业有幸很快找到了合适的人选，在接手后还存在能否适应等难题。内部选拔还好说，熟悉起来可能快点，若是企业从外部找来的“空降兵”，结果就更加难以预测了。
网路巨头雅虎，近年来饱受高管替换之苦。五年内首席执行官三度换帅，运营业绩更是每况愈下，未来亦不容乐观。
●核心团队流失
如果离职的核心员工属于号召力强、影响力大的人物，那么企业就完全有可能出现人员大面积流失的多米诺连锁反应，而且越是老员工越有流失的可能。这类人物一旦离职，其余的员工很容易产生沮丧和失落感，并开始盘算日后的出路。在人心不稳的情况下，再加上继任者处理不当，极有可能引发新一轮的离职潮。即便企业没有碰上大面积“失血”，也不排除遇上被挖角、流失关键人才的风险。
2011年1-5月之间，上海通用在短短不到半年时间内，有4位高管先后离职，转投他方麾下，通用制订的年产销500万辆的五年战略目标，恐难实现。
●商业秘密外泄
高端人才身居要职，他们手中都或多或少地掌握着企业的机密信息。不少公司正是冲着这些商业机密，才不惜一切代价挖走这些核心人才的。
虽然多数职业经理人，不会故意做出有违道德规范的泄密行为。但仅凭着道德的约束，不足以消除机密外泄带来的风险，这时就需要寻求法律的保护。但真用到法律时，企业又经常面临证据收集、损失举证等等一系列复杂的过程和基础资料，很多企业在这方面并不规范，经常是遭受了损失，还不一定能获得相应的补偿。
2006年6月，新太科技连续丢掉了贵州电信和河南网通两个老客户的大单，经济损失高达930万元，而竞争对手是北京博安天慧，主要股东都是公司离职员工的亲戚。
制度入手防范在先
多数企业遇到高管离职时，首先会想到的是竭尽全力加以挽留，但若真到了无力回天的地步再来想对策恐怕为时已晚。所以提前做些预备工作，总没有坏处。
●法律预防
针对核心高级人员，法律赋予企业最强的武器就是竞业限制。
竞业限制并非任何员工都可以适用，法律限定的范围为用人单位的高级管理人员、高级技术人员和其他负有保密义务的人员。因此，高级管理人员、核心骨干们正好在此范围内。
竞业限制的内容，企业可以在劳动合同中以个别条款的方式约定，也可以通过单独的保密或竞业限制协议来具体约定。其中竞业限制的范围、地域、期限可由用人单位与劳动者约定，但一般期限最长不得超
过2年。同时，员工在承担竞业限制义务的同时，企业也要支付相应的经济补偿作为对价。
签订竞业限制的关键在于签订时机的选择。对于高级人员，企业可以考虑在其入职时或者是有重要嘉奖、提升时签订。若是等到离职时再来办，企业就会处于被动。
另外，除了竞业限制，企业也要重视保密义务的约定。
在不少企业看来，有了竞业限制协议，就无需保密协议了，也就忽略了在保密方面的工作，实则不然。竞业限制的效果，是要待员工离职后才能显现，员工在职期间反而不能发挥作用。因此，核心员工在职期间还是要靠“保密协议”督促其履行保密义务。并且，只有完善的保密措施，才能作为今后竞业限制履行的稳固基础。
保密措施主要涉及企业商业秘密定义、保密范围、保密行为，以及泄密后的违约赔偿责任。其中最需要企业谨慎关注的是商业秘密的定义及违约责任的界定。企业在设计这些条款时，要尽可能考虑到实际操作的可行性，最大限度地帮助企业减少损失。
●管理规范
在应对高级人员离职这个危机时，企业能否跨过这道坎继续稳步前行，就要看企业平时的管理制度是否规范了。相比法律方面的事后补救，管理方面更加侧重于事前预防。
首先，建立人才培养体系。这可以帮助企业缩短补充人员的周期，能让企业在最短的时间内完成新旧人员交接，快速恢复运营状态。企业在培养人才时，还要注重扩大人员培养范围，做到广泛选拔、重点培养、“不产独苗”。
其次，细化工作职能。如果没有其他人员的职能分担配合，一旦该员工离职，其工作将无法由其他人接收完成。所以尽量不要将工作职能集中，核心岗位员工的工作职责还要有一定的重复性，忌“一职一人”。
第三，巧用股权、期权。企业如果有股权、期权等待遇，在给予之前，也要设定好兑现条件，要达到以员工的贡献为兑换前提，而不是无条件的给予。比如，在制度中规定员工离职，所持的股权只能以原始价出售，以此增加员工的离职成本。有些企业为了吸引高级人员，急于开出高待遇、赠送股权等，却也为日后埋下了不少隐患。所以类似高待遇、高福利的设计，也要以提升企业管理效率为前提。
最后，稳住军心。要注重对在职员工的关心，特别是经历领导离任后的下属员工。这类员工通常处在敏感地带，极易形成员工离职的“第二梯队”，如果此时不关注这些员工，或者新任领导过于大刀阔斧，就难保他们不会由胡思乱想来个“猢狲散”了。
●转换思维
在高级人员身上存在离职现象，还有一个原因，就是因为他们的身份仅仅是员工。如果转换高级人员的员工身份，结果会如何？
首先，让他们成为老板、成为公司的拥有者。小小的股权激励能维持的时间并不长远，只有将高级人员的利益与公司进行更紧密的捆绑，才有可能让其舍不得离开。不过能否实施，还要看老板的魄力。毕竟这就意味着将自己的江山拱手让人，实非一般人能做到。太上皇固然好，但古往今来，也只有皇帝的宝座才更让人向往。
其次，让高级人员为自己的亲属打工。吸收员工的近亲属成为股东，占有一定份额。一旦为亲属打工后，由其是至亲，他们的离职就将多一份顾虑。如果他们离开，对公司造成了影响，那至亲也将受到牵连。在中国亲情伦常至上的社会中，还是能造成一定制约性的。
文/钱青
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