忠诚与绩效能否兼得
- 来源:人力资源
- 关键字:职场,员工忠诚度,薪资
- 发布时间:2012-02-29 10:55
想让员工忠诚于谁
不得不承认，职场中的有些人只是忠诚于薪资和福利，一旦这些条件消失，其忠诚度也将不复存在。诚然，衣食足则知荣辱，没有相匹配的报酬而奢谈忠诚，无异于缘木求鱼。当员工感受到自己的付出与个人物质及精神情感获得之间不相符时，忠诚度也不可能持久。当年晋国贤臣介子推，尚且因不得封赏且备受冷落，愤而背着老母上绵山隐居，何况寻常人呢？
从员工的角度看，忠诚于谁是个令人困惑的问题，是忠诚于领导、组织还是职业？中国人多有“食君之禄，忠君之事”的想法，领导者也得意于员工对他的“忠诚”。有些人认为高忠诚就是听领导的话，凡是领导的指令，都应坚决执行。这种表面上对领导的服从，恰恰反映了员工在高层次上的不忠诚。齐相孟尝君有食客三千，“客无所择，皆善遇之”，待齐王“毁废孟尝君，诸客皆去”了，只有那曾经高喊“食无鱼”的冯谖留下来帮他。冯谖通过自己的努力，帮助孟尝君重新当上齐相，并劝孟尝君勿计前嫌，曰：“富贵多士，贫贱寡友，事之固然也”。因而，领导者不要刻意指望下属对自己忠诚，下属也没必要向领导展示对其个人的忠诚。一个不愿意提出不同意见、只知道对领导唯唯诺诺的人，绝不会忠诚于领导者，否则，那个唐太宗多次想杀掉的魏征，岂不是很不忠诚？
既然我们不需要员工盲目地忠诚于领导者，那么该忠诚于组织吗？诚然，组织给了员工生存、发挥和发展的平台，为组织竭尽全力乃是天经地义之事！然而，这似乎得有个基本前提，即组织的利益和存在方式符合法律和社会公义。比如制造有毒食品、从事伤天害理勾当的企业，显然不值得员工去忠诚，员工也不可能忠诚于这样的组织。
员工真正忠诚的是他们的价值观和未来。你让秦桧之流去“精忠报国”，让贪吏去“日公日清”，让自私之徒去“利居众后，责在人先”，可能吗？员工忠诚的是他们的职业发展，如财务人员就不应该按领导要求做假账；人力资源管理者就不应一味讨好领导，知法违法，罔顾员工利益……如是而已。更进一步说，应该让员工忠诚于自己的良心，如王阳明“致良知”说，即把人的良心作为推己及人的标准和依据：尔那一点良知，是尔自家的准则……尔只要不欺他，实实落落依着他做去，善便存，恶便去。所以，做事应该敬业，做人应知廉耻，否则就应该感到良心不安。员工如能做到如此，
忠诚就不会是个问题，绩效也不是雾里看花。从某种意义上说，真正的人才是忠于其专业（职业）而不是企业，是属于社会而不是组织。管理者如能明白这一点，也就不会片面地看待员工的忠诚度，而是会思考：如何将员工的忠诚与绩效协同于组织发展？
如何衡量员工忠诚度
绩效越好，是否其员工的忠诚度就越高？春秋时期的吴起，为了向鲁国证明自己的忠诚，毫不犹豫地“遂杀其妻，以明不与齐也”，尽管他帮鲁国战胜了齐国，但这样一个“刻暴少恩”之人，显然对组织没有忠诚度可言，他的优良绩效也不可能帮助鲁国持久不衰。故此，组织中常见的为达成优良绩效而不择手段的所谓“能人”，充其量可以帮助组织达成短期目标，而代价可能是组织文化的恶质化，甚至于组织的崩溃。所以，忠诚度的衡量，不能以达成短期绩效为标志。如把短期绩效的光鲜当作忠诚可嘉，继而晋升提拔，孰不知实则风险极大，不可不慎！
忠则尽心，诚则守信，忠诚是一种潜在的价值，符合组织的长远发展方向，是一切组织重要的无形资产。评价员工的忠诚度，除了如前所言，要关注长期绩效而非短期绩效之外，还可从如下方面来考量：
一是关注员工的满意度。通过满意度调查，至少应了解：员工是否愿意在组织中长期效力？在工作中是否既用心又动脑，既出工又出力，并且绩效良好？是否愿意在本职之外为组织做更多工作？了解了这些方面的问题，大致就可以衡量员工的忠诚度如何了，然后对症开方，逐步改善组织的内外部环境，使其忠诚度相应提高。需要注意的是，有的组织往往善于发现问题而不愿解决问题，如果问题年复一年地堆积，所表现出来的可能是离职率大增、产品质量滑坡、客户流失等。如出现这样的情况，管理者是不是应该好好地自我检讨，而不是抱怨员工的不忠呢？
二是记录关键事项。即在组织遭遇困难或其个人利益与组织利益相冲突时，观察并记录员工的表现。在这样的时刻，他们的态度与当前行为是否一致往往一目了然。在东南亚金融危机爆发时，很多韩国民众将黄金首饰捐献给国家，与国家共度难关，其忠诚度可见一斑；史载明亡之时，一乞丐自缢于城楼，以身殉国，身藏绝命书，曰：身为丐儿，也是明民，明朝既亡，我生何为！任何组织有这样的赤心忠诚之士皆为组织之大幸，可惜有的领导者未必能采识，往往在他们流失后扼腕叹息。
三是建立员工诚信记录。对于那些私而忘公、假公济私的员工，即使绩效优良，也应坚决不予重用。我们常说水至清则无鱼，似乎员工的些许不端行为可以谅解包容，殊不知贪欲如火，不遏或即燎原。如果对不讲诚信者不究，那么对诚信者岂非极大不公？久之，谁还会忠诚呢？
怎样提升忠诚与绩效
以忠诚度和绩效分别为横纵坐标，组织中的员工可分为四类，如下图：
第一类忠诚度和绩效都比较低。这类员工在内心把组织当成了“慈善机构”，并且一有机会就可能做出损害组织利益的事，倘若通过必要的管理手段仍然不能改进的话，应该予以辞退。
第二类是高忠诚低绩效。这类员工往往愿意与组织长期合作，但多苦于受教育程度或技能水平较低，不能适应岗位的要求；但他们同样是组织的重要财富，有着很大的提升空间，是组织管理的着力点，组织可以根据其特点，通过岗位调整、培训、帮扶等手段，制定实施其成长计划，从而提升绩效。
第三类是低忠诚高绩效。这类员工类似于“吴起”式人物，他们未必不可以重用，问题在于要找到其忠诚度不高的原因，有效实施管理，提升其忠诚度。这类员工忠诚度低也未必是人品有问题，而可能是环境与其理想不相符，排除其个人因素，文化的不融合应该是主要原因，他们可能会独自或率众跳槽，给组织造成不小的损失。
第四类是高忠诚高绩效。这类员工是组织最重要的财富，是组织发展壮大的主要推动力量，务应善加珍爱。
那么，在提升员工忠诚度与绩效时，应注意些什么呢？
合理的待遇是基础。只有建立起良好的薪酬体系，保证员工的基本物质需要，才可能会有良好的职业忠诚度。对于企业来说，全体员工所创造的利润，本来就应该与员工共享，那种不顾员工温饱、只让股东开怀的企业，谁会忠诚于他？曾国藩任七品京官时，俸禄很低，尽管他已经节省到不修边幅、捉襟见肘的程度，一年仍然欠债白银三百多两，故而他常常哀叹：寒士之苦，不知何日是了也！他是个不贪财的清官，也为清朝立下大功，但他毕竟只是个例，不是人人都能在低待遇下还能保持对组织的忠诚。那些宁愿忍受低待遇也想在组织待一辈子的人，也许不是他们的忠诚度高，而是组织给他们的安全感高，通俗地说，“好混”罢了。
文化价值观趋同极其重要。伦敦商学院管理学教授加里·哈默说过，许多管理工具可以让员工更顺从、更勤奋，却不能让员工更创新、更忠诚。管理方法固然重要，管理思想才是根本。一个只有原则而没有仁心的组织，必将会失去人心。商鞅通过变法使秦国强大，然而刑戮太惨、处罚太过，使民“莫敢议令”，故强秦转瞬即亡。《书》曰：恃德者昌，恃力者亡。看似绩效惊人，实则危机四伏。一些组织的文化中缺乏对员工的尊重，员工抱着“人在屋檐下”的念头，一味地伪装“忠诚”，阳奉阴违，一旦危机到来，则可能纷纷倒戈，如秦亡之故事矣！组织文化，或者因组织类型和阶段的差异而各有不同，但务必要有个“仁”字。而组织与员工应尽可能在价值观上趋于一致，没有相同的价值观，忠诚同样无法可得。古云“贪夫徇财，烈士徇名”，人各有其志也！如伯夷、叔齐“义不食周粟”，乃深恨周文王“以暴易暴兮，不知其非矣”，故二人虽贤，却绝不会为周尽忠。道不同不相为谋，没有相同的利益和目标，很难想象员工的忠诚从何而来？
所以，在组织价值观的指引下，一是领导者要以身作则。“上有好利之臣，则下有盗窃之民”。试想，若组织提倡团结，领导层却勾心斗角或者“同而不和”，员工又怎么可能团结？更何谈绩效呢？二是重视培训与教育。荀子说：不富无以养民情，不教无以理民性；又说：居楚而楚，居越而越……是非天性也，积靡使然也。人的价值观相似是后天环境影响和不断积累的结果。然而，单纯价值观的认同并不足以形成忠诚，组织还需要建立一整套行之有效的人力资源管理体系，盘活人力资源，激发员工的创造性思维，帮助组织赢得竞争优势，而这正是组织发展的根本驱动力。
提供与员工兴趣相结合的职业环境。为什么人们都愿意到一些知名度高的跨国企业工作呢？除了工作环境、待遇等因素外，这些公司在尊重人才、创造发展空间和满足员工的需要等方面有自己的独到之处与吸引力，如英特尔自由转岗制度，一个技术人员在其岗位上工作一定年限后，可以选择去从事市场、营销或其他岗位，即使这个职位和他过去的经历没有关联。美国管理专家米契尔·拉伯福指出，人们会去做受到奖励的事情。组织可通过一系列的激励制度和措施来催化和巩固员工的忠诚度，如适当的晋升和培训机会，善用非物质激励和情感管理等。而情感是建立忠诚度的重要纽带之一。中国人是注重情感的民族，管理者应充分利用这一特点，将组织目标与员工个人心理目标相结合，满足其心理需求。情感管理的本质是尊重人的尊严和价值，我们知道，只有当一个人把工作当作使命、把职业当作事业的时候，他的创造性和价值才能最大限度地发挥出来，使命感才是搭建长久忠诚度的可靠平台。一旦员工在工作中达到了自我实现的境界，他会充满快乐和感激，这是任何外在激励所不能企及的，也只有当组织文化与个人愿景高度契合时才有可能产生，这是忠诚度的最高境界。
高忠诚度是组织的领导者们经过长期精心耕耘而盛开的组织精神之花，它美丽而又娇贵，得之万分不易，毁之顷刻之间。忠诚度也并非是一个恒定不变的状态，会随着内外环境变化而不断变化着，领导者可以通过绩效的变化来体会忠诚度的变化，从而改进管理。忠诚度的管理也是一个系统工程，领导者当怀“见贤思齐焉，见不贤而内自省也”之心，兢兢业业，改过不吝，或可对忠诚度做些许改进。否则，忠诚度就是水月镜花，也不可能有可持续发展的绩效，组织的离心离德甚至于轰然倒塌，只是时间罢了。
文/何世岳
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