组织变革中的力量控制

　　组织的管理可分为形式的管理和力量的管理。在形式的管理方面，归类有多种方式，有直线职能制、矩阵制等划分方式，还有如机械式或创新式等划分方式。形式是组织力量的反映，是组织管理中界定各方权限和责任的框架。采用什么样的组织形式，一方面受企业转换外部环境输入和向外部输出效率的影响，另一方面也受自身内部力量均衡的影响。

　　组织内部力量有哪些

　　一个企业往往是某些典型组织结构的复合体，这不仅是企业经营必然的产物，也是企业不同力量间博弈的结果。组织结构无好坏之分，轻在形式，重在实质。国有企业和非一股独大的民营企业往往有这方面的体现，组织结构的分分合合也许变化频繁，但人们可以从中体会到明显的意图。所以，对公司力量的管理，是组织管理和控制的关键。

　　不同企业的组织力量构成是有差异的。组织力量往往来自于一个群体，而非个人，主要可以分为以下几个方面：

　　●企业家或者企业所有者：由于法律授予的权力而对企业具有控制权，比如公司股东、董事长或者总经理；

　　●技术专家或权威：由于具有技术标准的制定和影响权，以及拥有大量的非正式权力，而对企业发挥影响，如科学家或者高级财务顾问；

　　●中层管理者：基于自治的需要，而获得纵向的分权，从而在企业内具有一定区域的高度影响力，如事业部总经理或者车间主任；

　　●专业化的操作员工，由于技术的独占性，而获得的工作独立性和自主权，从而对组织运作产生影响，如医生或者技术工人；

　　●企业一线员工：在当前社会形势下，他们（即使没有技术性的工种）也成为一种力量，通过制造有社会影响的事件，对企业造成一种压力。如罢工事件就是该种力量的展示。

动态来看，以上力量的组合会形成新的力量结构，影响力量结构的因素包括意识理念因素和政治联盟因素。两者是组织力量形成动态的变化，从而影响组织内的力量均衡。

　　东方管理文化对意识理念和政治联盟给予了高度重视，从古至今，从政治到商业，均有反映。欧美企业的企业愿景、宗旨和文化阐述，也是在强化意识理念的管理。可见，东西方企业管理中在意识理念和政治联盟管理方面有异曲同工之处。

　　以干预员工的感受调控变革的进程

　　在进行组织大规模变革的时候，由何处引发，如何调控过程，不是靠企业发布的一个发展战略、组织结构、企业文化等文件就可以解决问题的，尽管这些非常重要。而通过影响和管理员工感受（而不仅仅是思维），触动他们的情感，进而促使他们改变行为方式，是一个触发和引导变革的有效方式。商鞅变法中的“徙木立信”就是干预人感受的一种有效方式，为秦国新法的推行创造了信任基础。当今社会，由于某个看似偶然的事件引发的组织变革也并不少见。

　　有些企业的变革会从薪酬入手的原因之一，就是从涉及员工切身利益的管理点入手，对员工的关注度和行为施加影响，以达到促进企业变革的目的。比如，某传媒企业曾采用一种奖金总额固定，员工单兵作战凭业绩抢份额的方式激励员工间竞争，这既可体现员工多劳多得，也可以控制企业支出，这种方式在企业成长之初发挥了很好的作用。但几年后造成的结果是，相互竞争使员工间关系紧张，员工对企业认同度降低，绩效下降。所以公司一直酝酿推行一种基于团队的组织方式和新的组织结构，但组织结构的改变会造成在位管理者的权力分配调整，处理不好会影响正常业务的开展。公司最终确定以改良员工薪酬分配作为变革的切入点。平衡员工间收入，抑制员工收入大幅波动，使员工收入和团队业绩相联系，这一系列惠及员工切身利益的改革方案的提出，大大激发了员工支持企业变革的积极性。随后启动了与薪酬分配配套的基于团队工作方式的组织结构变革，实行全员竞聘管理岗位，虽有个别管理者消极抵制，但员工的高涨热情使一切还是顺利推行，最终平稳完成过渡并取得良好效果。我们可以看出，以薪酬变革来制造和利用员工群体对变革的支持和关注，成为该公司推行组织变革的关键。

　　通过影响员工的感受，可以帮助克服大规模组织变革中通常存在的许多障碍。视觉对人产生的影响要远远大于抽象的逻辑分析，更容易影响人们行为的改变。通过一堆分析数据来试图改变他人的思维，不如让他们看到事情的真相，进而影响他们的感受。所以，企业内能够反映现实问题的一些典型事件，可以被用于影响员工感受，进而引发变革。对标管理是目前许多大型国有企业推行的一种管理方法，配合企业间数据对比，有组织地选派管理人员和核心骨干到对标企业现场考察、学习和挂职工作，已经成为许多大型国有企业的有效管理手段，感同身受比纸面数据更能让人警醒。

　　组织变革中的力量须动态管理

　　企业组织内部的各种力量，在环境未发生大的变化情况下，一般会形成一种均势，以求取得各自最大的利益。当内外部形势发生变化，企业内部的力量，随着企业的发展呈现出此消彼长的局面，由此带来了不同力量间的摩擦。强化对内部以及通过内部力量间接发挥作用的外部力量的控制，可以使组织变革在可预期的方向上发展。期间，具有“合法基础”的力量与调节“合法力量”的隐性力量均需要同时被利用。

　　企业合法管理的基础是明文规定的组织责权与运行规则，这是保持企业运营基础秩序的需要，是企业管理的大道。国家法律规定的企业股东、董事会、监事会等权利和义务构成了企业治理的基础，企业内部的岗位说明书、部门职责、组织手册、业务流程等文件，构成了组织内部规章。这些企业日常业务的运行基本规则，形成了显性的权利体系。许多企业建立ERP系统，构建EIP系统，使显性权利充分的流程化、透明化和信息化。目前，企业规范化管理的趋势越来越明显，这和社会普遍认同的“人治”向“法制”进化过程相一致。这方面内容不再赘述。

　　同时，企业对隐性力量的管理也不容忽视，尤其是当隐性力量组织化以后，更应该予以重视。首先，国内知识分子与技术专家的力量一度被弱化和抑制，随着科技强国和文化强国理念的梳理和推行，专家的“硬权利”和“软权利”同时被唤醒和增强，逐渐将成为影响企业组织运行的力量。以技术或产品创新为主要目标的国有大型集团公司、以产品技术优势为核心竞争力的民营企业内部高端知识工作者群体，其经济地位和社会地位的显著提高，对组织的决策产生着关键影响。其次，是民主权利意识的提升，使普通员工集合成为一个群体，不断地在争取自身的地位和利益。基层员工由于自身的劣势地位，往往以极端事件或群体性事件来博取利益，给企业和社会造成压力。企业文化管理和“政治手段”成为利用这些力量的两种主要方式，可在企业变革中充分利用。

　　强化企业文化的力量，意图是对员工意识理念进行管理。管理员工意识理念的主要作用是聚合各方力量，增强内聚力，强化组织协作。但由于员工个体意识形态的差异性，企业意识理念的整合与统一过程是艰难和复杂的。企业的意识形态越是强化，为保持自身意识形态的需要，结果可能是企业越来越封闭。企业精心设计的愿景、宗旨和文化，很容易在某次风暴中被冲击和崩溃。中国传统文化“中和共生”的理念，对于企业意识理念的管理具有借鉴作用。

　　“丛林法则”没有变化，变化的是在丛林中所处的位置。尽管前些年国内某些企业借鉴军事化管理思想取得了成功，但长期来看未必可取。以前国企倡导的“黄牛文化”、“雷锋精神”，当前很多民企倡导的“狼性文化”，随着企业生存环境的变化均有所改良。企业文化已经成为中国企业领导者对组织管控深层次思考的必然内容。

　　“政治”这个在企业管理中略带贬义的词语，在企业内一直存在并长期被利用。人们通常用政治联盟来激发被“合法体系”压制的必要变革。如果政治联盟能够起作用并占主导地位，那么将会使充满冲突的组织提高效率。企业变革中会产生各方力量的博弈，“合纵连横”等政治手段的应用可以提供必要的组织变革的推动力量。

　　一家有几十年历史的企业曾有一例类似事件。该企业的领导者提名一般都是照顾各方利益关系，各有代表。但在数年前的高管换届中，总经理力排众议提名了一个不属于任一传统势力派别的人员任职副总岗位，此举引发了众多猜测和抱怨。多年后，总经理私下和其他人谈及此事，解释当时基于三方面考虑：首先，为保证对公司发展方向的推动，有必要保证在领导班子内拥有一个坚定的支持者，以便在表决时获得足够的支持；其次，此人可居中协调各方利益，在某些关键事件决策时尤为必要；第三，该人无太多依靠，工作必尽心尽力。结果表明，此举确实达到了该总经理预想目标。

　　意识理念和政治联盟是亦敌亦友的共生体。具有共同意识理念的政治联盟将更加强大，同时政治联盟也会打破原有意识理念的凝聚力从而创造新的内容，两者相互动态制衡，和正式权利一起构筑起三角关系。正是利用了意识理念和政治联盟的制衡作用，企业组织内部的任何一种力量都可加以利用，以协调组织力量均势，促进企业向某方向发展。当企业变革结束，各方力量重归平衡，新的意识理念重新确立，政治联盟达成和解，显性的正式权利重新占据上风，组织进入新的运行阶段。

　　文/雷文龙