HR管理，大视界下的能力提升

　　在经济大势仍存在诸多不确定性的情况下，未来一个时期内人力资源管理注定将面临更多的挑战。如何有效提升人力资源管理能力，是摆在所有人力资源管理者面前的一个紧迫课题。

　　当前形势下人力资源管理面临的难题

　　下面的很多问题已经不是新问题，但是这些问题在2012年会表现出新的特点和趋势。

　　1.劳动力供给结构发生重大变化

　　近几年春节过后，用工荒在东南沿海地区都如期上演，这已经不算做什么新闻。但从2011年4月底第六次全国人口普查发布的数据中，可以发现，我国劳动力供给结构正在发生根本性变化：0-14岁人口占16.60%，比2000年人口普查下降6.29个百分点；60岁及以上人口占13.26%，比2000年人口普查上升2.93个百分点。而从人口年龄结构的金字塔图形中可以更直观地看到：老龄化社会正在急速到来，而今后的劳动力供给数量将快速减少。

　　因此，可以预见，季节性用工荒将逐步加剧，并将转化为常态性的、结构性短缺；劳动力短缺将从劳动密集型产业扩展到各行业和部门；企业员工年龄结构将逐步改变，不仅80后、90后员工比重增加，老龄员工所占比重也将扩大。而可以肯定的是，企业招聘难度将进一步加大。

　　2.人工成本持续上涨

　　多年来，人工成本一直上涨，在未来这一趋势将持续，而可以肯定的是其速度还将加快。2012年2月发布的《促进就业规划（2011-2015年）》显示，“十一五”期间最低工资标准年均增长率为12.5%，而该规划进一步提出“十二五”期间最低工资标准年均增长率将大于13%。即使按照上述13%的比例下限计算，截至2015年“十二五”结束时，最低工资将上涨到目前的1.84倍。而如果再考虑到劳动力供给结构的变化，人工成本上升幅度将更大。

　　3.劳动政策法规继续加强

　　以2007年6月《劳动合同法》颁布为标志，我国劳动立法进入了一个新阶段。而自2011年以来，我国劳动政策法规规制加强则表现出一些新特点：

　　一是各地劳动争议群体事件增多，推动劳动集体协商进程加快，工会作用得到加强。一方面沃尔玛等大型外企均建立工会、广东南海本田事件等标志性事件使集体协商得到广泛关注；另一方面，中华全国总工会2011年1月出台了《2011－2013年推动企业普遍建立工会组织工作规划》和《2011－2013年深入推进工资集体协商工作规划》，前者提出“全国企业法人建会率达到90%以上”，后者进一步提出“到2013年底已建工会组织的企业80%以上建立工资集体协商制度”。

　　二是社会保险方面的立法明显增强，继2010年10月公布《社会保险法》之后，2011年6月又发布了《实施〈中华人民共和国社会保险法〉若干规定》、12月发布了《社会保险费申报缴纳管理规定（草案）》。特别是后者“将原办法规定的养老、医疗和失业三项保险，扩大为全部五项社会保险（包括基本养老保险费、基本医疗保险费、工伤保险费、失业保险费和生育保险费）”，而且加大了“社会保险费基数核定”的监察力度——这一规定一度在社会上引发热议。

　　三是劳动监察力度加强，力推《劳动合同法》及相关法规落实。2011年7月《关于进一步推进劳动保障监察两网化管理工作的意见》中提出，“以乡镇（街道）为基础、以用人单位和劳动者数量为依据、以便利劳动者维权和服务企业为导向划分监察网格，

　　将城乡用人单位全面纳入网格监管范围。一个网格明确1名劳动保障监察员负责，一般配备2名以上劳动保障监察协管员。”很多人认为中国劳动关系引发争议的关键是“有法不依、执法不严”，这一问题能否得到有效矫正还有待观察。

　　4.高端人才短缺在人才竞争背景下持续升级

　　高端人才短缺始终是让人力资源经理们焦心的一个问题。而在人才竞争激烈程度持续升级的背景下，高端人才短缺将更为突出。根据万宝盛华发布的《2011年全球人才短缺调查结果》，中国大陆有24%的企业，正在遭遇严重的由于人才短缺带来的职位空缺填补问题。可以预见，如果2012年迎来经济复苏，随着各类企业人才招聘需求的扩张，人才竞争将进一步加强，而高端人才短缺的问题将更为突出。这一点，相信大多数人力资源部门都有直接的感受；而我国猎头行业发展极为迅速，这表明对于高端人才的竞争将更加激烈。

　　我们如果将眼光放得更远一些，就会发现，在欧美、日本等传统经济体增长乏力的情况下，更多的大型跨国企业将更加关注中国市场；与此相一致，大量外向型企业也会调转方向——由外向内。因此可以预见，未来企业竞争将更加激烈。当然，大量具有一定实力的中国企业也开始了国际化之路，更多的企业走向海外。以上所有这些都将指向一点，中国企业管理水平必须快速提升。

　　解决思维：从“应对”到“提升”

　　面对上面这些问题，人力资源部门应当何去何从？最常见的是应对思维——兵来将挡、水来土掩。必须承认，这种方式在短期内是需要采用的，也是会有一定效果的，比如面对《劳动合同法》应当进行自检，在劳动合同管理、人力资源管理各具体环节进行调整，以符合法律要求。但问题是，有些企业的人力资源管理陷入了这种短期化、碎片化的“应对”思维模式中；如果长期依赖这种问题导向的、非系统的方式，将难以使企业整体人力资源管理水平获得实质性提升。

　　因此，只有系统地提升企业人力资源管理能力，才是根本解决之道。《劳动合同法》实施以及人工成本上涨、人才短缺等，让很多企业面临严峻挑战，但很显然，任何从劳动合同管理、简单加薪、加强招聘等层面进行“应对”的实际效果都是非常有限的，因为企业总是被动地调整，而没有主动地、系统地进行人力资源管理体系建设。

　　所以说，只有通过人力资源管理能力的系统提升，通过有效的人才激励与培养，不断提高员工绩效，并为企业提供持续的人才供给，也就是说，企业只有从简单的“应对思维”转向系统的“提升思维”，才是应对各种挑战的根本解决之道。

　　如何系统提升

　　目前，中国企业人力资源管理已经度过了早期理念普及、简单操作阶段，进入了以管理价值、实际效果为导向的新阶段。由于中国企业整体管理水平的快速提升，以及外部环境的快速变化，企业人力资源管理发展面临着新的需求：

　　1.打破模块职能分割，贯通人力资源管理价值链

　　模块分割是有些企业人力资源管理的典型问题。比如，对于什么是人力资源管理，这些企业认为就是招聘、培训、绩效、薪酬，也就是单纯地从职能实现的角度理解人力资源管理，这样的人力资源管理必然会缺乏系统化思维；而具体的人力资源管理人员就容易过度专注于简单的人员招聘、培训组织、考核评分、薪酬发放这些事务性工作；加上企业人力资源部岗位设置的自然分割作用，这种职能导向的相互割裂的事务性分工意味得到强化。这是很多企业人力资源管理能力提升的一个主要障碍。

　　从系统的角度重新思考人力资源管理，首要一条是贯通人力资源管理价值链。当然，系统思维并非今天才产生，专家们早就强调人力资源管理的整体性、系统性，只不过今天这一点变得更为急迫，也更加具有现实操作性。

　　当前，人力资源管理领域的一个新话题是人才管理，并被看作人力资源管理发展的新阶段。简单来说，人才管理更加强调从战略和能力导向实现人力资源管理各模块的整体系统，因此人才管理强调以素质模型为基础的人才战略和规划、吸引和招聘、绩效管理、学习和发展、继任计划、领导力开发、薪酬管理；其中各个模块都是传统人力资源管理各模块的综合。

　　但如果按照这一要求，企业又将面临非常严重的落地和实操问题，人力资源管理者的能力也将面临挑战。

　　2.贴近企业业务需求，真正创造人力资源管理价值

　　企业人力资源管理另一个常见的问题，是脱离企

　　业业务需求。有些人力资源经理，一方面对企业业务运营了解程度不高，另一方面又仅仅从招聘、培训、考核等具体职能的角度理解和操作，这样企业的人力资源管理就变成了自说自话、自体循环。

　　人力资源管理必须与企业业务紧密结合，一切人力资源管理工作都应当围绕企业核心价值创造环节开展。以绩效管理为例，脱离企业运营的绩效管理很容易演变为简单的考核打分、与薪酬挂钩，如在“形式主义”的绩效管理之外，直线部门经理同时会按照部门业务管理需要进行自己的管理活动，我们可以说管理、业务“两张皮”，而反过来我们可以说“业务之皮不存、人力之毛焉附”？因此，绩效管理必须与从企业战略到阶段目标、行动计划、具体任务以及从企业、部门、岗位的逐层分解过程紧密结合。

　　只有这样，才能如所倡导的那样，“让直线经理成为人力资源管理的主体”；也只有这样，人力资源部门才能够真正成为企业的战略伙伴。只有在与企业战略和业务运营的紧密结合中，人力资源管理才能实现自身价值。

　　3.强调人力资源开发，为企业发展提供人才保障

　　人才短缺是所有企业发展中都面临的难题，因此，现代人力资源管理越来越强调人力资源的开发。当然，人力资源开发并非是简单的培训管理，而是一个系统过程。

　　简单来说，其基本路径是：首先，建立企业素质模型，然后明确各个岗位的能力素质要求，并且进一步根据能力素质要求制定与之匹配的培训课程体系；其次，据此展开应用，比如：可以针对员工现有能力水平或绩效表现，明确员工的能力差距，从而为其匹配相应的培训课程；再次，可以根据企业整体继任体系，明确员工现有能力与未来职业发展、继任岗位之间的能力差异，从而进行针对性的培训。

　　当然，企业可以根据自身的实际情况，进行相应地剪裁，以适合企业、行业特点和需求。但有一点是可以肯定的，人才开发必须成为一个系统，而不是支离破碎的一个个点。只有建立完善的人力资源开发体系，才能避免现有人才开发工作中随机性、短期化、碎片化的问题，以有效的开发体系为企业发展提供持续的人才保障。

　　4.增强全员参与互动，实现管理体系与理念落地

　　在传统的人力资源管理中，人力资源管理活动主要局限于人力资源部门之内。事实上，人力资源管理如果离开了全体员工、直线经理、企业高层，那么就变成了人力资源部自己的独角戏，这样也就不可能实现与战略、运营的紧密结合。

　　而现代人力资源管理越来越强调全员参与，比如强调直线经理是人力资源管理的主体，而人力资源部门则应当成为战略伙伴。正是从这个意义上而言，人力资源管理正在转变成为企业全员参与、互动的管理行为。

　　在这个过程中，员工与直线经理从被动的管理对象转变为主动的管理主体。比如，从培训开发角度而言，不是人力资源部要员工培训，而是员工根据企业确立的以战略为导向的、以素质模型和课程体系为基础的职业生涯规划、继任体系，不断评估自身现有能力与发展需要之间的差距，从而在部门直线经理和人力资源部的支持下主动进行自身能力提升。这一转变将逐渐加速。

　　5.提升管控能力，推动人力资源管控体系落地

　　人力资源管理不仅具有服务功能，在某些关键环节则具有重要的管控功能，主要体现在两个层面上：一是单体企业内部的自我管控，这包括各类业务操作中的管控活动；二是集团企业多层次的人力资源管控，目前基于集团管控模式的跨层次人力资源管控问题日益凸显。

　　以工资总额为例，对于单体企业需要合理确定工资总额预算，按时间进度调控工资总额使用进度，并将工资总额根据企业运营情况进行调节，这就需要人力资源部门实时掌握业务数据和工资总额使用数据，对不同部门、不同类别人员工资总额情况进行分析。对于集团企业，管控问题则更加复杂，因为集团企业多元化发展、跨地域、多层级的特点，集团人力资源管控完全不同于单体企业，它的内容不再是人力资源管理具体业务，而转变成对下属企业“人力资源管理的管理”；不再是微观管理行为，而是集团宏观调控行为。集团人力资源部门不再直接进行工资总额核算、使用、自控，而是要针对不同下属企业制定工资总额基数核定规则及与整体业绩挂钩的方法、监控其使用进度及异常情况。如果仍然运用单体企业人力资源管理的思维惯性进行集团人力资源管控，那么将面临忙乱无序、劳而无功的局面。

　　文/朱国成

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