HR经理如何赢得老板的信任

　　经济形势的复杂和不确定性，让人力资源管理更加面临从未遭遇的严峻挑战，人力资源部门如何为企业提供切实有效的人力资源管理策略，平衡各方面的利益，体现人力资源管理的价值，助力企业的发展，获得员工的认可，赢得老板的信任，不再让自己在企业和员工利益的夹缝中左右为难……在日前由《人力资源》杂志社与点将国际商学院联合主办的“2012东北亚人力资源创新与发展高峰论坛”上，政、企、研不同方面的专家见仁见智，为人力资源经理们出谋划策。

　　孙航：辽宁社会科学院人力资源研究所 所长

　　张世忠：沈阳市中小企业服务中心 主任

　　李印杲：东软教育集团总裁 原东软集团人资源总监

　　陈军燕：国际航空协会北亚中国区 首席空姐教官

　　王韦铭：亚太竞争力研究院APCC执行院长

　　孙航：很高兴主办方让我担当这次峰会对话环节的主持人。我们常说，在企业里一切问题都是人的问题，战略是人定的，产品是人生产的，客户是人开发的……，而人力资源经理是老板的助手，这个话题也喊好多年了，那么，今天我们就探讨一下人力资源经理怎样才能获得老板的信任，真正成为老板的战略助手？下面先请张主任介绍一下您了解的一些企业的情况。

　　张世忠：目前，沈阳市有中小企业32万家，其中法人性质的企业有近八万家，就我的工作实践来看，大中企业的人力资源经理在企业内部能真正能和谐沟通的居多，这类企业内部人力资源管理相对规范些，设置有专门的部门和职位，在引才方面也相对肯投入，但也会面临招不到想要的人才的情况。而很多小（微）企业没有专门的人力资源部门，面临招人难、招不到人，用人贵、付出不了那么多工资等问题。另外，根据我们中心掌握的数据，沈阳本地90%以上的中小企业采用的是粗放型的管理模式，由于管理上很不规范，人力浪费等现象都非常严重，总体来说，人力资源管理者与老板相处较难，这里面也有我们管理者自身的问题，有些管理者的管理能力弱，个人素质不高。作为人力资源经理来说，还是要多些历练，放宽眼界，才能有所发展。

　　孙航：像东软这样的大企业，人力资源管理受重视程度如何，请李总谈谈感言。

　　李印杲：我一直在东软做人力资源管理工作，从1999年至今，在东软工作了13年，前不久刚刚转到教育集团做总裁。东软可能算是比较大的企业，目前有2万多名员工。我的感觉是这样，不管在任何企业，都不要认为我们的老板不重视人力资源，这是我们人力资源工作者在认识上需要清楚的。其实，所有的老板都重视人力资源，老板不是对人力资源工作不满意，是对我们个人的能力不满意。我们需要思考，自己怎样去发挥作用？你可以问一下自己：知不知道老板为什么闹心；能不能用你的工作解决老板的闹心？这两个问题在一定程度上影响着你的工作能否获得老板的认可。

　　孙航：李总的分享让我们想起管理大师德鲁克关于向上管理的建言：了解老板的处境与需求，协助老板更有成效。那么，陈老师有什么建议与大家分享？

　　陈军燕：在与很多人力资源经理们交流时，他们也都在感慨——做人力资源工作难。其实，要想实现多赢——与老板、与员工，还有与自己各方的共赢，有一点对我们的帮助会很大——学会读心术。当老板出现在你面前的一瞬间，你能不能读懂他的心；当他一张嘴的时候，你是不是知道他想说什么？也就是说，你是否与老板在同一个频率上。老板需要的是“左右逢源”的人力资源经理，所以做人力资源工作的人首先就要学会沟通，注意沟通的技巧和方式，向上沟通与向下沟通同样重要。而且老板也诚恳地希望你能说出“No”，坦诚地说出你不同的见解，而不只是随声附和。

　　孙航：这两年“读心术”好像很火，相关书籍也不少，大家不妨多了解一下，这不仅能帮我们选人用人，还有助于我们怎样去读懂老板的心。那么王院长您一直是研究竞争力的，又有哪些建议给我们的人力资源经理们，让大家提升一下自己的竞争力？

　　王韦铭：首先要看我们聚焦在哪里？如果我们只聚焦在老板身上时，你的工作格局就变小了。而当你在企业做到不可或缺时，让你头疼的人际关系或许就不存在了。我觉得人力资源经理应该有三个定位：争取成为老板的首席战略顾问；成为直线经理的战友；成为人力资源的业务专家。无论你走到哪里，安身立命的是你的价值。简言之，有六个字与大家分享：明道、取势、优处。明道——你是马车夫，不是决策者；取势——顺应企业发展的大势，不只是成为老板与企业的“当期”；优处——服务战略让员工买你的账，让直线经理在不损害企业利益的前提下成为你的战友。

　　孙航：谢谢王院长的分享。我们也经常有这样的困惑：作为一个HR管理者，到底要管到什么程度？是注重过程、流程管理，还是听凭“人治”？

　　李印杲：第一个问题，我们谈谈HR经理到底应做什么？实际上，在一个企业里，所有的运营都面临这样的问题，也就是说，企业的所有问题都是围绕人的问题，你要做的，就是在企业的不同阶段关注哪些能快速地支持业务的发展需要，也就是要站在老板的角度看企业在不同阶段需要人力资源重点做什么。直白地说，老板通常需要的是：企业处于什么阶段，想要什么样的人，就有什么样的人，如果内部没有这样的人，你能招来需要的人；现在有具备这种潜质的人，你要培养他；企业需要的人，你能留得住。总之，我们需要对企业在各个不同阶段的情况进行判断，针对业务发展，看看自己在选、用、育、留方面，是否真的做好准备了，哪些工作没有做好，该怎样逐渐地去调整好。第二个问题，谈到人治与流程哪个更重要。我认为两者要平衡、协调、和谐、发展。关于人的问题，我们看到企业发展需要不断提升人的能力，同时也看到企业在走下去的过程中，通过流程、过程管理带来效率的提升，并且以此避免人与人之间可能产生的管理内耗、各环节之间衔接等问题。但我们需要知道的是，你要想靠流程让各个环节都衔接无缝，界定得非常清楚是不可能的，流程界定得再严格也肯定还会有问题的，所以人与人的配合也非常重要，流程的

　　管理与之是相辅相成、互相协同的。比如我们东软，在2011年通过了一个组织人力资源能力成熟度的评估，并且是通过了世界最高级的PCMM5级认证，这也是国内唯一通过5级评估的企业。我们之所以要做这个，是因为：一是通过这套流程，人力资源的一些问题可以通过系统来解决，二是这套流程为企业持续性发展奠定了非常坚实的基础。

　　孙航：留人也是让HR经理们头疼的事情，核心员工虽可以拿高于市场水平的薪水，但也还会流失，尤其在“用工荒”的今天，普通员工的留用问题也很棘手。

　　李印杲：的确，这样的问题在任何企业里都会遇到。除了薪酬福利等可以看得见的物质方式激励外，其实在企业里构建一个为员工持续成长的路径也很重要。比如技工：将其内部职涯设定为从一级到十级的成长路径，当他知道自己在一直往上走，对自己职涯方向十分明确时，对自己在企业的未来也就更有信心。人员流失现在好像变得越来越不好控制，员工流失的原因也有很多种，比如有生活需求、事业追求，但不论怎么样，我们需要有正确的认识和客观的对待，而且重要的是要未雨绸缪。大家可能都感觉到，现在不知道为什么哪个行业招人都难，所以要有个提前的准备，建立“蓄水池”，以能够及时招到企业需要的人，这个提前的准备是应对人才流失很重要的一个对策。另外，我曾经不仅一次地回答我们的干部：对我来讲，我宁愿看到我们的员工被其他企业以高于目前二三倍甚至更高的工资挖走，也不愿看到东软的员工出去后找不到工作。总之一句话，就是一定要让员工在企业里的价值不断增值。

　　王韦铭：人员的流动是正常的。留人最重要的有两点：一是什么样的企业文化；二是企业家有没有个人魅力。另外，对老板来说，我们的员工如果能够与你举案齐眉，甚至自立门户，那你也是在为社会做贡献。企业要有开放的心态。

　　孙航：经常听到HR经理说自己是个夹心层，比如有时用制度说话，在员工面前唱了黑脸，结果员工找到老板时，老板却在员工面前适当让步，这让HR经理很难做？

　　李印杲：这是一个处理关系的问题。如果你的老板没有按流程做事，你可以与老板沟通。同时，我们要有这样的思维，当员工把问题抛给我们的时候，我们要把问题挡在老板之前就解决了，这样老板肯定会对你信任，否则，老板肯定不会放心把事情交给你处理，也就不会信任你。另外我们要注意，不要把问题丢给老板而不提出解决方案，如果你连分析问题、提出解决方案的能力都没有，那么你的价值在哪里？这也是我们在做工作时需要注意的。

　　孙航：对于人力资源工作能否被重视的问题，我借用一下今天的主办方《人力资源》杂志社曹社长在会下与大家交流时的一段话，来结束这次对话：

　　我们为什么在企业没被重视，关键是工作没有做到位，我们常说，有为才能有位。不管是对老板汇报工作还是讨论问题，人力资源管理者要让自己多做思考题，让老板多做选择题。与老板对话要把握三个要素：你所发现的问题本身；你对问题的判断；你提出相应的解决方案。作为一个人力资源管理者，如果这三点你拿不出来，你就要思考自身的问题了。

　　文/邸慧