辅导式培训的博弈与平衡

　　现在，越来越多的企业开始尝试采用辅导式培训来提升领导力和工作绩效，目的是让教练与学员达成共识、共创高绩效，但在教练辅导的过程中，却弥漫着博弈的味道，而承担培训组织管理角色的培训经理，需要提前做好必要功课与准备工作，这对于培训能否有成效至关重要。

　　平衡成本与收益的博弈

　　企业培训的难点往往在于考量成本与收益比。这一难题在培训的各个项目中均会有所体现。每当培训之后，当上级主管问起培训产生的影响和收益的时候，培训经理经常会十分头疼，因为培训的作用是隐性而循序的，加之培训的效能往往产生于企业经营效益当中，这样就让培训经理难以量化培训的收益。教练式辅导培训同样也面临这一问题，更为挠头的是，往往其成本更高，这就更需要培训经理与教练密切沟通，找好培训收益的切入点，以便在辅导的前中后三个阶段做好成本与收益的比较工作，凸显出辅导式培训收益高、影响大的优势。培训经理做好如下两方面功课，或许有助于后期培训成本核算工作：

　　一是着眼于促进学员之间情感培养。在企业的组织结构中，不论是事业部制、集团制还是矩阵式，都不可避免地存在着员工彼此陌生、沟通不顺畅的现象。促进沟通的有效渠道之一，就是利用培训加深了解。辅导式培训，因其具有小班教学、培训周期较长、学员互动频繁等特点，特别适合于促进不同部门、不同分支机构、不同组织成员之间的相互了解，为跨部门员工之间培养情感、后续工作协调配合搭建桥梁。

　　二是着眼于学员个体的成长。通常，辅导式培训可分为技能类和管理类。对于技能类培训，量化学员的提升程度相对较为容易。比如，在培训前，测试一下学员对某种技能的掌握情况，培训后再测试一下进行对比，如有提升就说明培训有效。培训经理需要做的是，要明确通过培训让学员掌握哪些技能，再根据这些技能设计一个测试量表。

　　管理类培训相对复杂些，因为无论是沟通水平的提升、决策力的提升还是团队管理能力的提升等等，量化测评都是较为困难的。而且这些技能都是隐性

　　的，不可能立竿见影，这对教练和培训经理都是一个挑战。但也并非没有办法，需要培训经理和辅导教练之间的充分沟通、教练优秀的辅导水平，以及大量的时间和精力的投入等要素。

　　比如，在培训开始前，可安排教练与参训学员以及学员的主管分别做一次沟通，这样做的目的，一方面是了解学员哪些能力是亟待提升的，另一方面是比较学员自我审视与主管评价是否一致。沟通之后，培训经理做好记录，与教练一起研究每个学员的管理能力提升点，重点突破，并为每名学员量身设计能力提升档案（培训记录档案）。在培训过程中，教练和培训经理共同参与记录下每位学员在重点提升的能力上有哪些进步，具体到某个语句、某个动作、某项作业等等，以作为辅导培训的阶段性成果。最后，辅导结束后，教练和培训经理针对每位学员的不同特点，做一次访谈或驻点记录，经过培训前后的对比，总结出学员的成长历程，然后分别给学员及其主管做展示。能力提升档案（培训记录档案）是学员成长的印记，更是培训成果的有力证明。

　　平衡封闭与开放的博弈

　　这里的封闭与开放，讲的是培训学员的心态。其实，学员最大的挑战往往来自于发现自己的不足并接受它、改进它。这个过程对于学员来说是一个煎熬的过程。学员往往不能正视自己的不足，教练所要做的首先是分析学员的问题，并采用各种方式让学员知晓，其中一种比较有效的方式就是学员间的讨论。讨论就意味着学员要把自己的故事、自己的案例、自己的困惑分享给别人，再通过其他学员的讨论和分析，发现和解决问题。而往往这种讨论的结果是需要学员从性格上、心理上等方面有所转变。这种剖析往往是学员很不愿意面对的。因为在他们的内心深处，在坦然面对自己的时候，他们清楚自己的硬伤所在，只是在很多时候，自己并不愿意面对，而是把它隐藏起来，不为别人所知。既然学员连把这些硬伤展示给别人看的勇气都没有，就更不用提及改变自己的勇气了。

　　让学员的心态从封闭到开放是辅导式培训成功的一个关键点，同时让学员暴露自己的硬伤是一个非常艺术的过程，这需要教练营造一个平等而互信的环境。培训经理要侧面帮助教练培养学员树立起：认为教练和其他学员是帮自己成长进步的朋友、不可能取笑甚至歧视自己的意识。这是学员从内心发生改变的一个重要环节。只有学员勇于暴露自己的弱点，才可能勇于接受现实和创造未来。因此，培训经理在这种时刻要尽量充当学员保护者的角色。在这个环节上，培训经理尤其要关注学员的心态、情绪及团队环境的变化，培训经理在培训过程中要和教练做充分的沟通，以便及时修正。

　　平衡时间投入多少的博弈

　　参加辅导式培训的学员，大部分是团队的管理者，对他们而言，时间不仅是自己的，还是团队的。也就是说，学员用在辅导上的时间成本要远远大于教练所付出的时间成本。学员必须有足够多的收获，才能让培训在时间博弈中胜出。在实践中，我们可以通过以下方法来让学员有所收获。

　　一是了解自己。学员都了解自己是个什么样的人，但是往往是支离破碎的。教练和培训经理可以用系统的人格测试方法来全面梳理和总结每位学员的性格特点、行为特征。一旦学员对于自身的了解加深并认同了，学员对教练和辅导式培训的接受程度会显著提升。

　　二是让他人了解自己。了解自己以后，学员都会有意愿与其他学员分享。在沟通中，如果学员能够了解他人的特点，会让学员之间理解各自处事方式不同的根源在哪里，有利于建立一种和谐的工作氛围，工作效率会因此而提升。如果学员之间因为培训创造的互动从同事关系上升为朋友关系，更是学员在培训中的另一大收获。

　　三是提升工作效率。辅导式培训，不能是务虚的培训，也不能仅仅停留在学员性格分析这种简单的层面上，因为从根本上讲，学员培训付出的时间是需要通过提升工作效率去弥补的。这就需要辅导式培训务实起来。教练和培训经理需要找到让工作效率提升的好办法。有经验的教练会有许多好的工具推荐给学员，或者在培训现场指导学员使用。培训经理需要做的是督促学员使用工具、收集和整理学员的工具使用成果。

　　每个学员，只要他们认真地运用这些工具，就会发现工具对自己很有益处，经常使用确实能够有效提升工作效率。这样学员付出的培训时间就没有白白耗费，改善的工作方式可能引燃全新的工作热情。

　　初次实施的注意之处

　　值得一提的是，如果是初次实施辅导式培训，在实施的起步阶段，有些方面需要引起注意。

　　首先，辅导式培训参与人数应适中，以几十人为宜。因为，辅导式培训历时长、模块多，需要学员、教练和培训经理共同配合去完成。所以，为了保证培训的成果最大化，这就需要培训经理精心组织培训，采用试点的方式推进，不宜全面铺开。

　　其次，参与学员的选择很重要。因辅导式培训时间长、班级规模小、学员互动频繁，这些要素就需要学员具备较强的语言表达能力和较高的学习意愿。如果学员本身对于自我改变和增进学习就有抵触心理，最好暂时不要为其安排此类培训；或者在辅导式培训试点中，尝试安排个别培训意愿不高的人员，以求借助其他学员的带动和影响，来提升他们的学习热情。

　　再次，要取得高层管理者支持。辅导式培训如在企业内部刚刚起步，势必会有高层管理者对其不了解。这时培训经理可以通过如下工作获得高层的认可：一是把试点班的成绩拿出来。成绩就是学员技能掌握情况的量化指标和学员管理能力的提升情况，简单说来就是上面提到的能力提升档案（培训记录档案）。二是展示学员性格特征。如果高层管理者感兴趣，还可以把参训学员的最显著的性格特点展示给他们，让他们对自己的下属有一个更为充分的了解。三是借助行动学习法的经验，将培训中探讨的与某一个企业战略相关的工作思路、实施方法或者改进措施展示给高层管理者，使他们明确学员不仅在培训，更重要的是在帮助高层管理者解决实际工作中的难题。

　　最后，辅导式培训是需要培训经理动脑筋、投入精力的事情。培训的成果往往不仅取决于培训的过程，更取决于培训经理对于企业战略的把握，以及企业高层管理者对培训工作的期望。这就需要培训经理巧妙地将企业发展与培训工作结合起来，认真研究切入点，精心总结培训成果，以便交给企业一份满意的培训答卷。

　　文/孟一童