销售新手绩效如何考核

　　李先生刚刚代理了一种极具市场潜力的家用净水设备，作为地区级经销商，他除了要面向所在城市的家庭用户开展直销外，还要在本地发展10-15家零售商。同时，针对本地区下辖的5个市县，再发展5名经销商来代理产品。

　　对于营销经理，李先生计划招聘个有经验的“成手”。而销售员则聘用职场新人，他觉得：一是职场新手更容易接受这份工作，用人成本相对低些；二是计划通过内部人才培养模式，把具有潜力与能力的大学毕业生培养成自己的得力干将。

　　很快，李先生招聘到了1名营销经理及6名销售员。对于营销经理考核，李先生心里有数。而如何考核那些销售新手，并让他们全心全意地留下来，乃至使他们的销售绩效最大化，这可让李先生犯了难。

　　考核新人很棘手

　　考核销售新兵确实非常棘手，尤其是在创业阶段。最大的难点就是缺乏考核标准，也缺乏基础数据支持，考核目标与考核指标容易发生偏差。这就容易出现考核指标过高或者偏低的情况，如果考核指标过高，销售员完不成目标与任务会挫伤其积极性与上进心，尤其这些销售新手对销售工作还未完全适应甚至心存恐惧；如果考核不到位，那就失去了考核的意义，不仅对销售员工作的推动力会减弱，还会增加企业的成本，甚至让他们产生工作惰性。

　　另外，考核销售新手还常常会面临四个问题：

　　一是考核周期过于频繁。有些企业觉得销售新手懂得少、问题多，于是采取了频繁考核的办法，把考核落实到每一个工作日，甚至采取监督手段对销售员进行管控。诸如，每个销售员一张表，每一天每一时间的活动动向及工作成果详细填写到表上。还有些企业采取早安排、晚考核的办法，即早会安排任务、确定目标，下班前跟踪检查，甚至当销售员任务指标完成不理想的情况下，就很随意地让员工“走人”。其实，任何一位销售员都不会喜欢这种几乎失去任何弹性与自由度的工作，很难干得长。如果在周计划、日总结的基础上，采取月度、季度、年度考核相结合的方法，效果可能会更好。

　　二是考核体系求全责备。企业对员工工作求全求美，德、勤、能、技、绩一样都不能差，甚至到了吹毛求疵的程度。实际上，创业企业要较那些成熟企业更加具有包容力，不仅仅是因为难于吸引优秀人才加盟。“缺项”的员工并不是不能用，而是要考虑如何用。牛根生强调：“有德有才破格重用，有德无才培养使用，无德有才限制使用，无德无才坚决不用”。所以，用人用长处，管人管关键，考核抓要点。

　　三是由谁考核界定不清。一些初创企业最容易犯的一个毛病就是什么事都有人管，即无职责地参与，却又什么事都没人管，即无人具体负责。尤其是家族企业更加严重。初创企业往往家族化，并且人人参与管理，结果搞得外聘的员工工作很难干，也没有多大的施展空间。考核一定要由关键人来做，并且要由有业务关系的直接管理者来操作。当然，具有业务关联工作的管理者也可以参与考核，但他们的考核结果所占的比重应该很小，或者只作为参考性意见。

　　四是考核目的走入误区。有些企业把绩效考核结果只作为对销售员进行奖罚，或者“优胜劣汰”的依据，甚至更多地是为了警告、惩戒、处罚甚至辞退销售员。其实，这是典型的“秋后算账”，忽略了绩效考核更为重要的作用，即：发现员工不足，找出问题与缺点，进行改进提升，以及发挥其优势，实现其个人价值最大化。

　　如果上述问题处理不好，那么很有可能是考凉了心，考跑了人，与绩效考核的初衷背道而驰。

　　读懂销售绩效

　　销售员的工作绩效就是其对企业的价值与贡献，而销售绩效只是工作绩效的核心组成部分。销售员的销售绩效与其工作职责密切相关，主要包括八个方面：

　　一是传播绩效。即便销售员与潜在客户（经销商、零售商或消费者）谈了很久，并且把净水产品介绍得淋漓尽致，对方同样可能不会购买。假如销售员每天谈10个客户，估计这样的客户要占7成。对此，不能仅仅从成交的3个客户去评价销售员的贡献。因为暂时拒绝的7个客户可能以后会产生购买欲望，或者将产品介绍给同事、亲朋好友。所以，无论成与不成，销售员已经把企业、品牌及产品的“广告”给做了，企业不能忽略了这部分传播绩效。

　　二是资源绩效。销售员是客户资源的开发者，这包括两层含义：一层是销售员首先要寻找自己的潜在客户资源，知道自己的“猎物”所在。能把潜在客户“挖”出来，也是一种能力，更是必做的销售基础工作。另一层是在发现“猎物”后，要把其捕获到手，达成交易。所以，企业要让销售员建立客户资源数据库，从潜在客户、在谈准客户、现实客户、无效客户等方面加以区别。

　　三是服务绩效。净水产品属于高科技产品，技术服务自然成为销售的重头戏，贯穿售前、售中到售后。即便是客户已购买了，但在深入客户家安装时，一些不必要的歧义或者纠纷，也可能会使交易“泡汤”。并且，良好的全程销售服务与高品质产品，是口碑形成的基础，还可能会促成延伸销售，即由老客户带来新客户。所以，企业要本着“销售就是服务，服务就是销售”的经营理念，对销售员的服务水平与服务能力进行考核。

　　四是交易绩效。这可理解为“签几单”、“谈成几个客户”，这是销售员与企业最关心的销售指标。不过，要考虑到销售风险，销售是否真正达成，诸如签单、付货后却没回款。同时，还要考虑客户质量与客户成本等因素，这关系到企业是否有必要为其提供服务。诸如，两个销售员分别谈了一个零售商，而这两家零售商却相距不足百米。企业有这样的承诺：在一定区域内，实行独家利益保护。在这种情况下，肯定就要有一单“作废”。

　　五是利润绩效。利润是企业最关心的经营指标，而销售员实现了多少销售利润则更是关键考核指标。不同销售员的利润贡献是有差异的，每一单的利润贡献是不同的，每一个客户所贡献的利润也常常是不一样的。所以，企业必须从“净利润”指标来评价销售员绩效，而不是仅看其成了多少单或拥有多少客户。

　　六是合作绩效。在平时，销售员虽然在各自的销售区域内各自为战，但是他们却共同构成了一个团队整体，共同为整体绩效负责。很多时候，需要销售员从自己的工作中暂时撤出来，配合整个销售团队或其他销售员开展工作。诸如集体参加展会，或配合其他销售员进行集体销售谈判等等。这时销售员的配合态度、程度与成果，企业也要纳入绩效考核范围。

　　七是创新绩效。如果脱离创新，工作很难取得进展，创新是工作绩效之源。销售员的工作创新主要包括三个层面：第一，自身工作创新，诸如有利于开展销售的新思路、新方法、新渠道等。第二，为销售团队提出意见与建议，具有建设性的创新价值。第三，帮助客户实现创新，或者得到客户的认可。这些创新，常常会给销售员、企业或者客户带来新机会、新业务。企业必须鼓励创新，让销售员去主动创新，并纳入考核范畴。

　　八是延伸绩效。延伸绩效是指销售员在企业预期之外以及职责之外，为企业带来的有形收益或无形收益。诸如，销售员在工作途中，做了好人好事，受到媒体的跟踪报道。在报道中，企业也扩大了知名度，并获得了良好的社会声誉，提升了企业形象。对此，企业也要考虑在做绩效考核时，给销售员带来的这种无形收益行为“加分”。

　　找准绩效考核点

　　销售新手对企业经营改善、业绩提升所做的一切贡献都是工作绩效的体现。但是，企业经营存在着核心目标、主要目标、次要目标与附属目标。如果销售员工作在实现核心目标与主要目标的路上存在很大偏差，虽然在次要目标或附属目标上做了很多有成效的工作，但却未必是企业真正需要与期待的，至少还不符合某一特定时期的需要。

　　李先生必须明确企业经营目标，并按目标管理的SMART原则行事，即：目标具体、目标可以衡量、目标可以达到、与其他目标具有相关性、具有明确的截止期限。同时，要就经营目标与销售员进行互动，或者得到销售员的理解与认可，分解为若干子目标与子任务落实到每一个销售员头上。这样销售员在工作中就清楚地知道什么是“西瓜”，什么是“芝麻”，在做到不丢“西瓜”的同时多捡“芝麻”。

　　企业预期即是绩效之本，但是工作预期不能只停留在心理层面，还应该将其书面化。其实，工作预期也就是销售员绩效考核的“原题”。如表1是李先生对销售员的工作预期。

　　针对表1中对销售员的工作预期，明确销售员工作绩效考核项目：

　　一是非销售性工作绩效。作为基础性考核，主要是定性考核。销售员的日常行为考核，以企业规章制度、岗位工作标准、日常行为规范等为蓝本，对其工作进行评价（如表2）。

　　二是销售性工作绩效。这是销售业绩性考核，考核点大都可量化（如表3）。

　　考核要机制化

　　绩效考核必须建立长效机制，建立考核文化、制定考核制度、规范考核技术、明确考核流程，使销售员考核形成良性循环。创业企业可考虑建立下述考核机制：

　　第一，动态考核机制。随着销售工作的推进，从“点”到“线”，再到“面”，考核重心会有所变化与调整。企业可根据工作周期，建立起动态考核机制，进行考核指标体现动态组合，而不是机械地套用某些营销指标体系，诸如本案例中企业，在营销上就要经历三大阶段（如表4）。

　　第二，自我考核机制。如果企业追求考核公平，那么就要允许员工进行自我考核。不过，自我考核不是局部概念，而是全程概念。真正的自我考核要求员工对绩效考核从被动接受到主动认同，并积极参与到绩效考核中去。企业通过尊重个人来追求卓越，激发销售员的潜能，达到销售高绩效。

　　企业可以建立整体目标与总体任务，加以分解落实到每一位销售员身上。不过，要允许销售员对目标与任务提出修正和调整建议，甚至可以让员工先提出目标与任务。当然，销售员要在充分理解企业目标与任务的基础上，在企业的指导与完善下，制订自己的PBC（个人业务承诺），列举出并融进未来的销售工作中。这样的考核不但能调动销售员的积极性，同时也能考得销售员“心服口服”。

　　文/贾昌荣

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