“投后企业”人事管理的“天龙八部”

  • 来源:人力资源
  • 关键字:人事管理,员工
  • 发布时间:2012-05-31 16:35

  接受投资后的企业,其组织行为是否会动作变形;员工心理是否会泛起波澜,走向卓越的前提是稳定。

  “投后企业”面临的管理问题

  随着资本市场的快速发展,进入证券市场直接融资成为创业企业的首选。在企业业务模式相对成熟、具有一定规模(一般为1-5亿元之间)、在行业内具有一定知名度之后,会有投资机构以直接投资的方式介入,对于创业企业来说,这一介入有四个方面的意义:一是帮助被投企业优化治理结构,向现代企业制度过渡;二是从资金方面支持被投资企业,帮助其做大做强;三是利用投资机构对资本市场的谙熟,帮助企业规划直接融资的线路和方式;四是越来越多的机构不仅带给企业资金,更能提供资源整合、管理咨询、决策支持等方面的增值服务。由此,在中国的创业企业中就出现了这样一个群体,即:商业模式清晰、具有一定规模、引进了机构投资且日后有可能成为上市公司或已在首次公开募股(IPO)进程的企业。在投资机构,针对这一群体企业的跟踪服务与管理称为“投后管理”,因此,我们也不妨将这类企业称为“投后企业”。

  “投后企业”在组织与人事管理方面常常面临着很多共性问题,如:创始人与管理层之间、新老管理层之间的矛盾,盲目扩张导致的管理失控,过度谨慎导致贻误发展机会,创始人个人理念与组织发展趋势产生矛盾,创业团队激情减退,创始人、大股东权力感失控,等等。

  问题产生的原因归结

  首先,这是由投后企业所处的发展阶段决定的。一般来说,投后企业大多处于商业模式基本清晰、具有一定业务规模的阶段,也就是通常所说的成长期,这一时期的企业,正在由带有一定投机色彩的、抓机会的项目型模式,向精耕细作的、具有稳定性和可复制性的企业化模式转变,必然要经历“在成长中不断规范”的过程。

  其次,接受投资之后业务模式发生变化。一般来说,在接受投资之前,创业公司已取得了某些领域、地域的商业成功,投资到位之后,资金将有三个主要

  的取向:一是“做长”,即向产业链的上游或下游延伸,如原来做禽畜初加工,现在转向下游分销;二是“做大”,即向其他区域拓展,如原来业务在安徽,现在融资之后要做到周边的江苏、山东等地;三是“做深”,即向技术研发、产品加工深度、基础设施改善等方面下功夫,追求更为长期的发展。一般来说,从投资者的角度,当然希望看到企业的可见的增长,这就决定了企业向“短平快”的第一或第二模式上下的功夫多一些,如此,一个尚未成熟的企业不得不向上下游伸手,向外部市场迈腿,管理上的不支持和捉襟见肘,可想而知。

  第三,投资者的期望,有形、无形地成为投后企业的压力,导致企业的动作变形。很多投后企业的老板,开始越来越关注速度、利润、成本,几乎是天天对着计算器、对着电脑上的数字发呆,这些短期指标对他们的压力越来越大。这让许多创业者非常痛苦,因为他们已经不能按照自己的商业直觉、喜好、节奏甚至思维习惯去决策、去做事。导致这一问题的原因在于:一方面,投资协议的某些条款(如个别投行的所谓“对赌协议”)在一定程度上将企业的未来利润锁定,等于是给一个生气勃勃的孩子戴上了手铐,企业主输不起;另一方面,投资者进入之后,创业团队每年甚至半年、季度都要面对股东,就像孩子要考试,即便是中期测验,成绩不好,面子上也实在过不去,这就导致企业越来越关注短期的得失,开始忽略长期的、长效的投入。

  第四,接受投资后企业内部员工的心理发生变化。接受投资之后,企业的创业得到了肯定,发展的资金得到了补充,这本是一件很好的事情,但这件好事背后却也有很多不和谐的内心独白。一方面,创业团队的核心人员,既然拿了股份,肯定是要坚持干下去的,更不敢违逆老板,说老板不爱听的话;而从员工的角度,他们可能会想:你看,别人给了几千万、几个亿,终于可以松一口气了,怎么老板反而更加变本加厉了?此外,在这个阶段,企业有了钱,开始大规模地引进外部人员,内外部人员的冲突在这一时期也会异常激烈。

  解决问题之“天龙八部”

  看清了这些问题,如何顺利度过投后的重要时期,带领企业走上一个新的高度,是我们所关注的问题。解决这些问题不仅涉及到管理的技术与方法,更加涉及到管理的艺术与管理者的心智模式。笔者根据多家投后企业的管理实践中,提炼了如下几方面心得,简称“天龙八部”,希望能够对处于这一阶段的企业、企业家和管理者有所启发。

  保持一颗平常心。这句话对于投后企业的老板、管理层和员工同样有意义。尤其对于企业家来说,投资者对你的认可,说明你在同类企业中的商业模式值得肯定,之前的创业过程也值得肯定,但从投资到位的这一天起,这一页已经翻过去了,接下来的课题将更加艰巨,而且可能是你之前没有遇到过的,对此,你当然不宜乐观。但是,投资者只是投资者,他投资给你,表示信任你和你的团队,你就应当按照自己的方式、节奏去经营和发展,不要太多受到投资者意志的影响,也不要过多、太早地想哪天上市的问题,专心做你的企业,像昨天一样理性地思考,首先把企业做成一家好企业,这是你需要想、需要做的唯一之事,这样做就是对投资者最大的负责任。

  如一家建材企业的老板就曾经历了这样一个过程,先是投资者的两个亿顺利到位,企业家的信心爆棚,对于市场高度乐观,没有料想到宏观调控对于行业的影响如此之大,这位老板转而进入高度紧张的状态,每天按着计算器看订单任务的完成情况。如此的大起大落反而影响了这位企业家的知性思考,不能对形势做出准确的判断,畏手畏脚,频出错招,业务情况更加糟糕;直到2012年初,在经历了痛苦的思考之后,这位企业家才开始找回自己的感觉,按照自己对于行业和市场的规律的理解开展工作,业务也开始由此止跌回稳,他的工作也得到了投资者的理解和支持。

  逐步实现由个人驱动型向组织驱动型管理模式的过渡。在获得投资之前,企业基本的经营决策模式是企业家自主决策,3-5人的关键团队组织实施,企业家亲力亲为,离开老板企业就没法运转。而获得投资之后的企业,无疑面临着历史上最好的发展时期,为了把企业做大做强,必须突破这个局面,由个人驱动型向组织驱动型过渡,这就需要建立制度、流程,需要授权,树立组织的威信、制度的权威。比如,可以借助外部咨询管理专家的力量,在企业建立一套完整的授权管理体系,明确经营班子以及各业务工作的基

  本运行规则和各自的责任、权限、考核标准、激励机制,通过这一套反复讨论和共同认可的《章程》与《细则》,帮助老板先管住自己,使得经理人团队得以大刀阔斧地开展工作。

  逐步实现管理的透明化。接受投资前的企业,无论从财务、用人还是激励方面,总有很多不透明之处,在创业的阶段这都可以理解,但随着企业规模扩大,加上投资者的进入,很多信息要开始透明,包括对投资者的透明、对社会的透明和对员工的透明。这件事做起来不容易,有时甚至是需要花费比原来大得多的成本,但这是必须要适应的。实际上,私募或股权投资,最大的意义在于让企业第一次感受到公众化的透明的压力,这是为日后IPO彻底公众化的最好的路演。

  以一家航海电子设备企业为例,在引资之前,企业的工资水平不高,对于核心技术人员、业务骨干和高层,主要采取年底发红包的方式进行补贴;而引进战略投资之后,企业要进行业务扩张,从同行业企业引进了一批人才,问题就出现了,这些人才原来所在的企业,有比较清晰的薪酬制度,基本工资水平比现有员工高一倍左右,虽然年度总额差不多,但如此之大的基本工资差异还是引起了老员工的不满。为此,企业按照现行的岗位重新进行了岗位职责的梳理和岗位价值的评估,并据此建立了符合岗位特点、市场规律的薪酬体系,对于新老人员,一律从业绩、经验、知识、技能、司龄五个角度进行评价,根据评价结果代入薪酬体系。新的薪酬体系和操作方式,面向全体员工公开、透明,获得了全体员工的高度认可。

  做好核心人员的利益安排。企业在引进投资的前后,应当做好核心人员的利益安排,这样做有利于核心团队的稳定,也是投资者愿意看到的局面,当然,在界定核心团队方面,由于业务、历史的不同,企业的理解可能有所不同,只要有利于保持业务的竞争力,都值得赞同。同时,这种制度的设计也要考虑另外的问题,如:在之后阶段进入企业的新的骨干如何激励,现有骨干发生变动或业绩欠佳,在激励体系上如何体现,等等。

  这里不妨以华为激励体系的变革为例。华为在上世纪80年代创立的初期,是六个创始人均股;90年代初,华为实行股份合作制,全员持股,由工会或投资公司代为持有,员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”来决定。2003年,公司面向80%员工扩股,以每股2.74元的价格向核心骨干员工发售,员工出资15%,其余由公司担保以个人名义向银行贷款。在华为员工的收入中,工资、奖金、股票分红的收入比例相当,内部股权制度对吸引人才的作用非常明显,在不断的调整中,也很好地兼顾了新人、老人利益的平衡问题。

  正确处理新老关系。投后企业,根据业务快速发展的需要是必须引进人才的,但新老关系的处理需要特别注意,不要形成企业内部几种“门派”相争的局面,否则,对于企业的内部效率,以及对于员工的影响都是极其负面的。这一阶段的企业文化,总体上仍应当是强势文化为主导,多元文化为辅助,这有利于企业高效决策,在快速发展时期统一思想,一致对外。

  比如某汽车零配件企业,在接受投资后,形成了三个“派系”:一部分人来自于外资企业,一部分来自本土知名企业,另一部分则是创业元老,三种管理风格的冲突可说是无处不在。在这样的背景下,企业果断地启动了文化再造项目,提出了以内部市场化、绩效导向、开放包容、创业创新为核心的“新文化”,据此制定了具体的文化大纲、行为规范,并通过恳谈会、户外活动、标杆人物、岗位轮换等多种方式,促进了各种背景员工之间的交流、理解和认可,使得企业的文化逐步趋向于统一。

  按照可持续发展的方式开展人员的布局与规划。过去的创业企业,人才主要是以创业团队为主,随着资金的到位,企业快速发展的序幕拉开,这一征程往往是两年、三年、四年甚至更长,在这种情况下,对于人员的需求、获取、培养方式等应该有个长远的考虑。举个简单的例子,过去团队的干部多是业务骨干提拔起来的,手下没有几个人,管理技能高低不是很重要,随着业务规模的扩张,眼看着手下管理的人员由几个增加到十几个、几十个,管理能力就成了这些干部必须要补的一课,企业如果不能未雨绸缪,等问题出现时再弥补,就会浪费时间、徒增成本。

  比如,某在国内具有一定的规模的化工企业,在获得战略投资之后立即开始业务扩张,计划在原厂周边地市建立分厂。工厂建设完成,设备购进,但需要成熟的技术人员,而且数量不在少数,由于企业没有人员储备,只好采取高薪的方式从其他企业挖角,而新来的技工团队不认同公司的管理方式,对于管理者采取抵制的态度,双方矛盾日益激化,技工队伍集体离职,对企业的生产造成了相当的负面影响。以此为鉴,企业痛下决心,除每年引进数十名本科生之外,还跟当地某技校建立了长期合作关系,联合培养技术工人;同时,有计划地组织本企业有实际工作经验、业绩良好的技工轮流到当地大专院校脱产学习;在生产管理岗位实行助理制,大规模地培养基层管理人员。此后的两到三年,这些措施陆续见到成效,随后新开的几家分厂,都是以总部派出的管理人员和技术队伍为主,辅以部分外聘人员,新厂的开工都非常顺利,企业的业务规模也在不断扩大。

  强化绩效导向的组织氛围。投资到位前后,创业企业与投资者之间一般都会对企业的未来战略进行系统的讨论,明确各阶段的目标和路径,这就为企业开展绩效管理奠定了基础。这其中有很多的任务、目标不单单是今天的、即期的经济指标,而是对未来有长期意义的战略性任务与投入。在企业内部对这些指标进行分解,建立自高层开始层层负责的绩效考核体系,形成绩效导向的组织氛围,是有效承接投资者期望、统一管理思想和行动、凝聚人心和配置资源的重要手段。

  比如,企业可以通过全面导入绩效管理体系,根据战略规划和年度目标确定中高层的绩效考核方案,再将考核指标层层分解到部门、分解到普通员工,为高层与员工的沟通建立管道,对每一位员工的工作给予客观、准确的评价,将年度、季度、月度工作重点落实到人,确保工作目标的实现。

  稳定,稳定,还是稳定。投后企业的管理,总体上说,允许节奏慢一点,但不允许有差错,其中,稳定是一条重要的原则。这个稳定,既包括人员的稳定,也包括经营思路的稳定,甚至在一定程度上包括管理模式、激励模式的稳定,不要让管理层、让员工、让客户有“跳”的感觉,而是应当在稳健发展中逐步解决历史遗留问题,所谓“边开车边换轮胎”,这就更加考验企业家的经营智慧与控制能力。

  在这方面,有一个例子值得我们深思,就是比亚迪汽车的渠道模式转型。2010年初,为了实现业绩的快速突破,比亚迪强力推动原有的“双网”渠道模式转变为“四网”模式。然而,产品的数量却没有跟上分网的速度,导致经销商“吃不饱”,甚至“多杀多”,纷纷放弃与比亚迪的合作,从而使得整个销售工作陷入僵局,主管营销的副总裁离职,销售人员大幅度缩减,短短7个月,比亚迪股价从84港元跌至16.26港元,跌幅逾80%。

  对于投后企业来说,拿到了资金,得到了肯定,也背负了更大压力和责任,这是企业社会化的第一步,正如孩子的成人礼,能否过好这一关,是企业能否长大的关键。在一个相对较短的时间里适应这种变化,对于创业型企业家来殊为不易,对于创业团队来说更是困难,但这种痛苦的过程是必须要度过的。正如莎士比亚所说:多灾多难,百炼成钢。

  文/段磊

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