“投后企业”人事管理的“天龙八部”

　　接受投资后的企业，其组织行为是否会动作变形；员工心理是否会泛起波澜，走向卓越的前提是稳定。

　　“投后企业”面临的管理问题

　　随着资本市场的快速发展，进入证券市场直接融资成为创业企业的首选。在企业业务模式相对成熟、具有一定规模（一般为1-5亿元之间）、在行业内具有一定知名度之后，会有投资机构以直接投资的方式介入，对于创业企业来说，这一介入有四个方面的意义：一是帮助被投企业优化治理结构，向现代企业制度过渡；二是从资金方面支持被投资企业，帮助其做大做强；三是利用投资机构对资本市场的谙熟，帮助企业规划直接融资的线路和方式；四是越来越多的机构不仅带给企业资金，更能提供资源整合、管理咨询、决策支持等方面的增值服务。由此，在中国的创业企业中就出现了这样一个群体，即：商业模式清晰、具有一定规模、引进了机构投资且日后有可能成为上市公司或已在首次公开募股（IPO）进程的企业。在投资机构，针对这一群体企业的跟踪服务与管理称为“投后管理”，因此，我们也不妨将这类企业称为“投后企业”。

　　“投后企业”在组织与人事管理方面常常面临着很多共性问题，如：创始人与管理层之间、新老管理层之间的矛盾，盲目扩张导致的管理失控，过度谨慎导致贻误发展机会，创始人个人理念与组织发展趋势产生矛盾，创业团队激情减退，创始人、大股东权力感失控，等等。

　　问题产生的原因归结

　　首先，这是由投后企业所处的发展阶段决定的。一般来说，投后企业大多处于商业模式基本清晰、具有一定业务规模的阶段，也就是通常所说的成长期，这一时期的企业，正在由带有一定投机色彩的、抓机会的项目型模式，向精耕细作的、具有稳定性和可复制性的企业化模式转变，必然要经历“在成长中不断规范”的过程。

　　其次，接受投资之后业务模式发生变化。一般来说，在接受投资之前，创业公司已取得了某些领域、地域的商业成功，投资到位之后，资金将有三个主要

　　的取向：一是“做长”，即向产业链的上游或下游延伸，如原来做禽畜初加工，现在转向下游分销；二是“做大”，即向其他区域拓展，如原来业务在安徽，现在融资之后要做到周边的江苏、山东等地；三是“做深”，即向技术研发、产品加工深度、基础设施改善等方面下功夫，追求更为长期的发展。一般来说，从投资者的角度，当然希望看到企业的可见的增长，这就决定了企业向“短平快”的第一或第二模式上下的功夫多一些，如此，一个尚未成熟的企业不得不向上下游伸手，向外部市场迈腿，管理上的不支持和捉襟见肘，可想而知。

　　第三，投资者的期望，有形、无形地成为投后企业的压力，导致企业的动作变形。很多投后企业的老板，开始越来越关注速度、利润、成本，几乎是天天对着计算器、对着电脑上的数字发呆，这些短期指标对他们的压力越来越大。这让许多创业者非常痛苦，因为他们已经不能按照自己的商业直觉、喜好、节奏甚至思维习惯去决策、去做事。导致这一问题的原因在于：一方面，投资协议的某些条款（如个别投行的所谓“对赌协议”）在一定程度上将企业的未来利润锁定，等于是给一个生气勃勃的孩子戴上了手铐，企业主输不起；另一方面，投资者进入之后，创业团队每年甚至半年、季度都要面对股东，就像孩子要考试，即便是中期测验，成绩不好，面子上也实在过不去，这就导致企业越来越关注短期的得失，开始忽略长期的、长效的投入。

　　第四，接受投资后企业内部员工的心理发生变化。接受投资之后，企业的创业得到了肯定，发展的资金得到了补充，这本是一件很好的事情，但这件好事背后却也有很多不和谐的内心独白。一方面，创业团队的核心人员，既然拿了股份，肯定是要坚持干下去的，更不敢违逆老板，说老板不爱听的话；而从员工的角度，他们可能会想：你看，别人给了几千万、几个亿，终于可以松一口气了，怎么老板反而更加变本加厉了？此外，在这个阶段，企业有了钱，开始大规模地引进外部人员，内外部人员的冲突在这一时期也会异常激烈。

　　解决问题之“天龙八部”

　　看清了这些问题，如何顺利度过投后的重要时期，带领企业走上一个新的高度，是我们所关注的问题。解决这些问题不仅涉及到管理的技术与方法，更加涉及到管理的艺术与管理者的心智模式。笔者根据多家投后企业的管理实践中，提炼了如下几方面心得，简称“天龙八部”，希望能够对处于这一阶段的企业、企业家和管理者有所启发。

　　保持一颗平常心。这句话对于投后企业的老板、管理层和员工同样有意义。尤其对于企业家来说，投资者对你的认可，说明你在同类企业中的商业模式值得肯定，之前的创业过程也值得肯定，但从投资到位的这一天起，这一页已经翻过去了，接下来的课题将更加艰巨，而且可能是你之前没有遇到过的，对此，你当然不宜乐观。但是，投资者只是投资者，他投资给你，表示信任你和你的团队，你就应当按照自己的方式、节奏去经营和发展，不要太多受到投资者意志的影响，也不要过多、太早地想哪天上市的问题，专心做你的企业，像昨天一样理性地思考，首先把企业做成一家好企业，这是你需要想、需要做的唯一之事，这样做就是对投资者最大的负责任。

　　如一家建材企业的老板就曾经历了这样一个过程，先是投资者的两个亿顺利到位，企业家的信心爆棚，对于市场高度乐观，没有料想到宏观调控对于行业的影响如此之大，这位老板转而进入高度紧张的状态，每天按着计算器看订单任务的完成情况。如此的大起大落反而影响了这位企业家的知性思考，不能对形势做出准确的判断，畏手畏脚，频出错招，业务情况更加糟糕；直到2012年初，在经历了痛苦的思考之后，这位企业家才开始找回自己的感觉，按照自己对于行业和市场的规律的理解开展工作，业务也开始由此止跌回稳，他的工作也得到了投资者的理解和支持。

　　逐步实现由个人驱动型向组织驱动型管理模式的过渡。在获得投资之前，企业基本的经营决策模式是企业家自主决策，3-5人的关键团队组织实施，企业家亲力亲为，离开老板企业就没法运转。而获得投资之后的企业，无疑面临着历史上最好的发展时期，为了把企业做大做强，必须突破这个局面，由个人驱动型向组织驱动型过渡，这就需要建立制度、流程，需要授权，树立组织的威信、制度的权威。比如，可以借助外部咨询管理专家的力量，在企业建立一套完整的授权管理体系，明确经营班子以及各业务工作的基

　　本运行规则和各自的责任、权限、考核标准、激励机制，通过这一套反复讨论和共同认可的《章程》与《细则》，帮助老板先管住自己，使得经理人团队得以大刀阔斧地开展工作。

　　逐步实现管理的透明化。接受投资前的企业，无论从财务、用人还是激励方面，总有很多不透明之处，在创业的阶段这都可以理解，但随着企业规模扩大，加上投资者的进入，很多信息要开始透明，包括对投资者的透明、对社会的透明和对员工的透明。这件事做起来不容易，有时甚至是需要花费比原来大得多的成本，但这是必须要适应的。实际上，私募或股权投资，最大的意义在于让企业第一次感受到公众化的透明的压力，这是为日后IPO彻底公众化的最好的路演。

　　以一家航海电子设备企业为例，在引资之前，企业的工资水平不高，对于核心技术人员、业务骨干和高层，主要采取年底发红包的方式进行补贴；而引进战略投资之后，企业要进行业务扩张，从同行业企业引进了一批人才，问题就出现了，这些人才原来所在的企业，有比较清晰的薪酬制度，基本工资水平比现有员工高一倍左右，虽然年度总额差不多，但如此之大的基本工资差异还是引起了老员工的不满。为此，企业按照现行的岗位重新进行了岗位职责的梳理和岗位价值的评估，并据此建立了符合岗位特点、市场规律的薪酬体系，对于新老人员，一律从业绩、经验、知识、技能、司龄五个角度进行评价，根据评价结果代入薪酬体系。新的薪酬体系和操作方式，面向全体员工公开、透明，获得了全体员工的高度认可。

　　做好核心人员的利益安排。企业在引进投资的前后，应当做好核心人员的利益安排，这样做有利于核心团队的稳定，也是投资者愿意看到的局面，当然，在界定核心团队方面，由于业务、历史的不同，企业的理解可能有所不同，只要有利于保持业务的竞争力，都值得赞同。同时，这种制度的设计也要考虑另外的问题，如：在之后阶段进入企业的新的骨干如何激励，现有骨干发生变动或业绩欠佳，在激励体系上如何体现，等等。

　　这里不妨以华为激励体系的变革为例。华为在上世纪80年代创立的初期，是六个创始人均股；90年代初，华为实行股份合作制，全员持股，由工会或投资公司代为持有，员工持股份额根据“才能、责任、贡献、工作态度、风险承诺”来决定。2003年，公司面向80%员工扩股，以每股2.74元的价格向核心骨干员工发售，员工出资15%，其余由公司担保以个人名义向银行贷款。在华为员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当，内部股权制度对吸引人才的作用非常明显，在不断的调整中，也很好地兼顾了新人、老人利益的平衡问题。

　　正确处理新老关系。投后企业，根据业务快速发展的需要是必须引进人才的，但新老关系的处理需要特别注意，不要形成企业内部几种“门派”相争的局面，否则，对于企业的内部效率，以及对于员工的影响都是极其负面的。这一阶段的企业文化，总体上仍应当是强势文化为主导，多元文化为辅助，这有利于企业高效决策，在快速发展时期统一思想，一致对外。

　　比如某汽车零配件企业，在接受投资后，形成了三个“派系”：一部分人来自于外资企业，一部分来自本土知名企业，另一部分则是创业元老，三种管理风格的冲突可说是无处不在。在这样的背景下，企业果断地启动了文化再造项目，提出了以内部市场化、绩效导向、开放包容、创业创新为核心的“新文化”，据此制定了具体的文化大纲、行为规范，并通过恳谈会、户外活动、标杆人物、岗位轮换等多种方式，促进了各种背景员工之间的交流、理解和认可，使得企业的文化逐步趋向于统一。

　　按照可持续发展的方式开展人员的布局与规划。过去的创业企业，人才主要是以创业团队为主，随着资金的到位，企业快速发展的序幕拉开，这一征程往往是两年、三年、四年甚至更长，在这种情况下，对于人员的需求、获取、培养方式等应该有个长远的考虑。举个简单的例子，过去团队的干部多是业务骨干提拔起来的，手下没有几个人，管理技能高低不是很重要，随着业务规模的扩张，眼看着手下管理的人员由几个增加到十几个、几十个，管理能力就成了这些干部必须要补的一课，企业如果不能未雨绸缪，等问题出现时再弥补，就会浪费时间、徒增成本。

　　比如，某在国内具有一定的规模的化工企业，在获得战略投资之后立即开始业务扩张，计划在原厂周边地市建立分厂。工厂建设完成，设备购进，但需要成熟的技术人员，而且数量不在少数，由于企业没有人员储备，只好采取高薪的方式从其他企业挖角，而新来的技工团队不认同公司的管理方式，对于管理者采取抵制的态度，双方矛盾日益激化，技工队伍集体离职，对企业的生产造成了相当的负面影响。以此为鉴，企业痛下决心，除每年引进数十名本科生之外，还跟当地某技校建立了长期合作关系，联合培养技术工人；同时，有计划地组织本企业有实际工作经验、业绩良好的技工轮流到当地大专院校脱产学习；在生产管理岗位实行助理制，大规模地培养基层管理人员。此后的两到三年，这些措施陆续见到成效，随后新开的几家分厂，都是以总部派出的管理人员和技术队伍为主，辅以部分外聘人员，新厂的开工都非常顺利，企业的业务规模也在不断扩大。

　　强化绩效导向的组织氛围。投资到位前后，创业企业与投资者之间一般都会对企业的未来战略进行系统的讨论，明确各阶段的目标和路径，这就为企业开展绩效管理奠定了基础。这其中有很多的任务、目标不单单是今天的、即期的经济指标，而是对未来有长期意义的战略性任务与投入。在企业内部对这些指标进行分解，建立自高层开始层层负责的绩效考核体系，形成绩效导向的组织氛围，是有效承接投资者期望、统一管理思想和行动、凝聚人心和配置资源的重要手段。

　　比如，企业可以通过全面导入绩效管理体系，根据战略规划和年度目标确定中高层的绩效考核方案，再将考核指标层层分解到部门、分解到普通员工，为高层与员工的沟通建立管道，对每一位员工的工作给予客观、准确的评价，将年度、季度、月度工作重点落实到人，确保工作目标的实现。

　　稳定，稳定，还是稳定。投后企业的管理，总体上说，允许节奏慢一点，但不允许有差错，其中，稳定是一条重要的原则。这个稳定，既包括人员的稳定，也包括经营思路的稳定，甚至在一定程度上包括管理模式、激励模式的稳定，不要让管理层、让员工、让客户有“跳”的感觉，而是应当在稳健发展中逐步解决历史遗留问题，所谓“边开车边换轮胎”，这就更加考验企业家的经营智慧与控制能力。

　　在这方面，有一个例子值得我们深思，就是比亚迪汽车的渠道模式转型。2010年初，为了实现业绩的快速突破，比亚迪强力推动原有的“双网”渠道模式转变为“四网”模式。然而，产品的数量却没有跟上分网的速度，导致经销商“吃不饱”，甚至“多杀多”，纷纷放弃与比亚迪的合作，从而使得整个销售工作陷入僵局，主管营销的副总裁离职，销售人员大幅度缩减，短短7个月，比亚迪股价从84港元跌至16.26港元，跌幅逾80%。

　　对于投后企业来说，拿到了资金，得到了肯定，也背负了更大压力和责任，这是企业社会化的第一步，正如孩子的成人礼，能否过好这一关，是企业能否长大的关键。在一个相对较短的时间里适应这种变化，对于创业型企业家来殊为不易，对于创业团队来说更是困难，但这种痛苦的过程是必须要度过的。正如莎士比亚所说：多灾多难，百炼成钢。

　　文/段磊

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