小企业的“人事”：管事比管人重要

　　某化妆品代理公司有三十多家连锁店面，员工150多人，公司一直面临着人事危机，深受员工流失率高和业务水平低的困扰，高薪招聘的人力资源经理，两年换了三个，老板发愁：像我们这样小企业的人事管理，到底要如何做才好？

　　谈到人事管理，对于有些小型企业来说是一个“鸡肋”，为什么这样说呢？因为他们的人事管理都面临着很多问题，客观地说，人事部门所承载的工作职能的潜力远没有挖掘出来。其实这也未必就是企业的原因，而是小型企业发展到一定阶段所决定的。

　　小型企业的重心始终是在市场，因此在生存与发展的权衡中，人事管理容易被边缘化。有些小企业老板对人事管理的看法与认知还很“朦胧”，所以用“鸡肋”来比喻也并不为过，主要表现为两方面：一是标杆式。企业都会有行使人事管理职能的部门，比如人力资源部或是人事部，即使没有，办公室或行政部门也会担当这一职能。而有些企业的人力资源部只是员工信息的保管处，考勤由行政部负责，工资由财务部负责，业务由市场部负责，加上大多数的业务培训还是在销售部门内部完成的，所以，除了员工入职、离职及办一些手续外，其他时间各部门基本上是不相往来，人力资源部只是担了一个虚名。二是流程式。有些企业让人事部参与市场经营和管理，参加业务会议和开展多样的培训，为达成激励和考核目标也有一大堆的表格和数据来体现“专业”和“正规”。

　　那么，小企业的人事管理应当做什么？按人力资源专家的观点，就是要构建好人力资源价值链（价值创造、价值评价、价值分配），为企业发展战略服务；按照一些老板的要求，起码要解决好员工招聘和培训方面的工作，不能影响公司的正常运营。总之，就是要发挥部门的应有职能，关键时候不能“掉链子”。

　　人事，人事，是先人后事，还是先事后人？俗话说，把人管好了，做事就容易了。很多企业就是按这种指导思想来执行的。但是这样做也是存在问题的，就是我们不能忽视市场环境的影响和企业的经营现状。其实，在相当长的一个阶段，我们企业的组织架构中，“人事部”的定义远远比“人力资源部”更能解决问题。先人后事是最终目标，先事后人却是能解

　　决小企业人才危机的一个管理切入点。

　　为什么这样说呢？结合小企业的现状我们就会发现有几个共同特点：一是相当一部分企业没有具核心竞争力的产品或技术；二是有些企业的发展规划属于短线；三是有些员工基本上没有归属感；四是企业文化不足以“引导”员工自觉去做事。

　　什么是解决之道？实用才是正道。也就是说小企业的人事管理，管事比管人更重要。那么，如何才能管好事，用好人呢？可以考虑从以下几方面着手：

　　人事架构简单实用

　　小企业的人事架构要简单明了，不要设定太多的等级，做到扁平化管理，并且营造简单的氛围。比如在有的企业，公司内部没有上下级之分，下属对上司也直呼其名，在员工包括老板佩带的工牌上都仅有其名字，而没有任何职务标注，营造了一种上下平等、随意亲切的氛围。此外，老板要敢于打破层级观念，直接深入基层与员工对话，拉近与员工的距离，经常性地清除信息中间环节的“杂音”。

　　需要注意的是，小企业的企业文化远没有企业制度好理解，人事管理部门要设计好工作环节和岗位架构，以岗定人，以责任定业绩，以绩效定奖惩，就像流水线作业一样，形成工作的上下接点，尽可能地激发员工的工作积极性，使之全心全意地投入本职工作。

　　人事管理流程清晰明了

　　管事要通过各个环节和流程来实施，小企业内部的很多管理职能是不规范的，一人多岗或是一岗多人现象都会存在，甚至老板一句话比什么都管用。通过流程管事的目的就是要减少对人的依赖，减少管理内耗，这样也能减少员工犯错误。俗话所说“对事不对人”就是这个道理。管事是以结果评价，不是以对错评价，事情做好了，问题解决了，工作才算完成，最终是在管事的过程中让组织目标和个人目标相统一。

　　如小企业的人员流动性较大，人事管理上就得不停地招聘新人，新员工可能是老员工推荐的，或是老总特招的，或是店面自主安排的，新人招进来要不要系统培训、制度考核？好不容易才上岗，这个员工又提交了辞职信，怎么办？通过对事管理，就可以减少一定的随机性。强调流程化，按公司要求制定用人标准、考核流程和岗前引导细则，力求寻找到与岗位要求相匹配的员工，平等尊重每个人，确保员工都能得到企业资源并有权利运用这些资源。

　　人事管理对事情负责

　　小企业的人事管理，一定要对事情负责。比如，培训的切入点是要让员工能接受并认同。因此，人事部门可以让一线员工提出培训计划，由人事部进行引导培训和交叉培训（让不同部门的员工交叉学习，以获得更多的职业技能）。又如，可以让员工定期提出人事管理建议，畅通内部沟通渠道，让员工知晓公司的人事流程，根据本部门和本岗位的工作特点制定相应的人事管理方式，以达到效果为人事出发点，才可保证政令畅通。

　　此外，事情一定要做到位。人事管理更多是要体现在实用上，要设计好符合本企业经营的管理方式，如对于化妆品连锁公司，就可以围绕以下两方面进行改善：一是做好“补位”管理。从员工入职开始，公司就要有“补位”机制，在职的每个员工都要有AB两个岗位工作经历，不管是行政，还是财务，经理还是司机，在某项工作人手不足时，一定要有人能够顶上去，平常即使人手充足也要进行这样的岗位轮换，“补位”考核与当月业绩直接挂钩。二是可以进行命名培训。定期评选业绩明星，一方面做好业绩明星的激励和技能岗位晋升，另一方面总结提炼成功者的销售技巧和方法，形成公司的标准化教案，教案还可以直接用该员工的名字命名，向全公司普及和推广。

　　总之，小企业可以把目标和方法作为人事管理的重心，通过制度和流程的硬性指标不断塑造员工的自觉性和自律认知，以求做到、做好、做到位，不断提高员工的单兵作战能力，优化岗位流程，这样为管理平台的不断升级奠定坚实的基础。

　　文/查钢