云堡：以价值领导力赢得员工忠诚！

　　云堡教授提出的价值领导力强调，领导者只要从心底真正愿意聚焦在人的身上，就能激发人们的潜力，让人们达到真正的高效。要想将个人的价值观转变成企业的价值观，成功渗透进每个员工的内心，领导者必须身为表率，在生活与工作中亲身践行价值观，员工自然会信任并追随。

　　复杂多变的外部经济环境与转型升级的内在迫切要求，给当前的中国企业家带来巨大的挑战。过去赖以成功的特殊历史机遇与潜行规则，在全球化竞争背景下早已玩不转了。当旧的商业思维与领导习惯无法适应新的商业格局之时，企业家该如何重塑领导力？在全新商业环境下，企业家该用什么样的价值观来引领企业前行？

　　世界知名领导力专家、NRS领导力策略咨询及培训公司总裁云堡，在出席中国CEO年会2014领导力高峰论坛期间，接受了《经理人》专访。云堡还担任加拿大西三一大学领导力硕士项目主任，曾经获得加拿大总督府纪念奖章。他认为，如果企业领导者再不重视价值观的塑造、运用价值领导力来推动企业成长，未来面临的挑战只会越来越大。

　　好的领导善于激励人

　　《经理人》：在中国企业界，很多时候领导与管理这两个概念是混淆的，在您看来二者的差异究竟在什么地方？

　　云堡：二者的差异很大，但同时又是互为依赖的，所以我们需要在这两方面都做得很好。简单来讲，领导就是选择去做对的事情，特别是面对下属的时候，到底怎么做才是对的，是领导者要经常考虑的；而管理更偏向于技术、技能层面，更强调知识的获取、能力的学习。管理方法是提前有规则的、有程序的，需要一定的驾驭控制能力，所以管理往往是由上至下的。

　　没有正确的管理程序，组织是不能运行的，但是如果不强调领导力，过分强调管理能力，那么一些管理者就可能利用管理能力只为自己着想，只考虑达到个人的目的，而忽略了员工的福祉。某种管理技术怎么被使用，全依靠于人，人心是正向的，那就能很好地使用它，但是如果人的心不对，就会走向另外的极端。假如你是一个很优秀的领导者，团队当中必须有一批很棒的专业管理者为你工作，构成一个团队，但是必须由领导者去引领方向，不能靠技能来引领。技能是我们达成某一个目标的方法和途径，而不是最终的目的。

　　《经理人》：也就是说在二者的关系之中，应该是领导在前，管理在后？

　　云堡：是的，我们应该把领导素质、领导力发展放在管理的前面。通常来讲，领导力是聚焦于人，领导者只要从内心真正愿意聚焦在人的身上，就能创造一种基础，建立关系，激发人们的潜力，让人们达到真正的高效，所以它应该走在前面。一个机构的领导者应该善于激发下属的投入度，这是很关键的，想让员工产生忠诚度，不是要求出来的，需要领导者做出努力，以赢得对方的信任，赢得对方的忠诚。所以在某种意义上讲，一个好的领导者是一个善于激励人的人，是一个善于栽培人的人，而且要特别善于给员工机会，让他们发挥自己的潜力去达成最高的绩效。某种程度上，一个领袖就像一个老师，但是最佳的教授方法不是告诉别人怎么做，而是能够换位思考。领导者去带领人、培养人，不只在于你脑子里有多少知识。中国人比较熟悉的，应该是由内到外，由心灵所散发出的才有力量。如果你发自内心地关注于人，你所有的事情就有意义了，要不然就只是停留在口头上，毫无意义。当你对员工说我相信这些价值观，你要首先行动起来，让员工看见之后，才有力量。

　　企业面对更大领导力挑战

　　《经理人》：企业领导者的领导力与其他组织里领导者的领导力有何异同？您提出的价值领导力是适用于企业，还是适用于所有组织？

　　云堡：价值领导力适用于所有的组织，甚至能运用于所有的人际关系中，因为一名领导者真正从价值观出发，就能影响到方方面面的关系。当然这里有一个挑战，不同的机构、不同的企业，它们会有不同的短期目标，这会给价值领导力的倡导、落地带来具体的挑战性。很明显，企业有一个驱动点是利润，如果在一个企业或文化中，大家不太重视价值领导力，就会把重点都放在盈利上，由于只关注盈利，往往会产生贪婪。但是在其他组织中，利润不是唯一的追求，可能领导力相对而言更容易倡导与落地。因此我必须承认，价值领导力适合所有的组织，但是在企业与其他组织中是有所不同的，在所有其他组织之中又各有不同，落地需要具体情况来具体分析。

　　《经理人》：由此听来，是不是企业所面临的领导力挑战反而要比其他类型组织更大？

　　云堡：没错，企业面临的领导力挑战事实上要比其他类型组织更大，特别是在一个重商的社会与时代之中。因此在企业当中，我们更有必要去强调领导力的一些基本价值观，有了价值观才能预防企业常常出现的我们不想看到的那些问题，比如很多短视的以自我为中心的企业主，往往通过掌控员工来实现个人的目标。

　　将价值观渗进员工内心

　　《经理人》：在您看来，中国企业家面临的领导力挑战与其他国家的企业家有何差异？

　　云堡：在中国目前阶段，大家特别强调经济的发展、财富的创造、利润的获得，这就是我刚才提到的那种重商的社会与时代环境，在这种环境下学习价值领导力是恰逢其时。我相信，如果中国的企业领导者再不重视价值观的塑造、运用价值领导力来推动企业成长，未来面临的挑战只会越来越大。

　　举个例子，如果企业领导者根本不关心员工的利益，没有员工会真正从心里产生对企业的忠诚感，结果就是出工不出力，或者直接走人。这还会造成另外一种结果，那些有能力的员工都走了，剩下的员工能力相对就有所欠缺，企业发展的后劲自然会越来越不足。

　　如果你能把以价值观为根基的企业文化建立起来，员工也是以此为出发点，他的忠诚度就不是对你个人，而是对企业的愿景、方向产生忠诚感。当然，这些以价值观为出发点的员工，他所要寻找的企业，也是那些领导者以价值观为根基的企业。

　　《经理人》：就算企业领导者个人具备了您的理论中所强调的谦卑、爱、服务、合作、诚信、勇气与追求卓越等七种价值观，他们如何能将个人的价值观，转变成企业的价值观，从而成功渗透进每个员工的内心？

　　云堡：如果一个领导者只是在口头上告诉员工这些价值观，而他自己没有身为表率，当然不会真正产生结果。

　　如果我是一个高效的领导，在我的日常生活与工作中，我亲身践行我和员工们所倡导的价值观，员工们能看在眼里，这是第一步。他们看在眼里了，对我就会有信任感，因为他们能感受到领导者真的在乎他们的利益。

　　紧接着，领导者与员工肯定能达成协议，因为这些价值观都是很好的东西，大家都会喜欢。有了协议之后，企业中谁能坚守这些价值观，做得很好，就要给予鼓励与奖励。我们应该奖励那些做善事、做好事，按照价值观去行事的人。其实，如果你鼓励人们的正向行为，无形中就是在巩固人们继续正向行为的力量和决心。

　　第三步，你得有更多的培训与灌输，在培训中要特别强调榜样的力量。在我的经历中，我还从来没有看见过有员工会自发地按照价值观去工作与生活的，他们一般是在老板的带领下才会有这样的行为，换句话说，老板是榜样，他应该走在前面，老板不要寄望员工会自发地做得比自己还好。

　　盈利绝非最终目标

　　《经理人》：如果让您来评价，领导者带领企业达成了怎样的目标，才能看作是一家成功的企业？

　　云堡：如果一家企业没有利润，那肯定存在不下去，但是盈利并不是最终的目标，而是达成最终目标的工具与途径。我们要将关注点放在员工身上，要关注到不同利益相关者的兴趣，把价值观放在这几个点上达成我们的目标。

　　第一个目标是员工忠诚度。企业的一把手要确立企业的方向，如果他能够通过自己的信念呈现对员工的关怀，就能得到员工的忠诚和信任，也会得到更好的生产效率，这从财务的目标上也能体现出来。如果我们有忠诚的员工，那么作为领导者有一个长期的任务，要时刻关怀员工，找到一种方法时常听取他们的建议。

　　第二个目标是客户满意度。如果你的忠诚客户不够，收入就是不稳定的。大家都知道失去老客户、找到新客户的过程成本非常高。如何才能让客户达到满意呢？毫无疑问是通过服务。如果你的员工没有忠诚度，那么他们怎么可能给你带来有满意度的客户？

　　第三个目标是员工的创新能力。员工非常愿意用他们的技能去实现创新，如果领导者制定的政策能够跟进下去、执行下去，员工会非常高兴。他们按照一些战略去执行，企业才能得到最好的结果。领导者要有灵活性和创新性，看看自己的政策和战略能不能带来最好的结果。对领导者来讲，很有帮助的一点就是征求员工的想法，时常想一想，你听到员工的声音了吗？

　　第四个目标是企业的社会责任感。企业家之所以能成为商界的领袖，离不开社会大环境给予我们的机遇。企业家既要能赚钱，更要服务于身边的其他人。

　　文/袁学伦