精益有道 事半功倍———浅析“精益生产”推广的第三种思路

　　【摘要】精益生产在国内制造业推广的两种思路———长期改善型和制造系统移植型。前者耗时长，见效慢，在市场竞争中，存在羽翼未丰既已夭折的风险。后者，见效快，但积累不够导致后劲不足，摆脱不了依赖。现提供第三种思路，制造系统本土化，是一个兼顾推广时间和知识积累的好办法。核心是是制造系统知识的本土化，只有真正掌握了核心知识并拥有实践经验，才真正具备参与竞争的能力。

　　【关键词】精益生产；制造系统；复制；本土化；知识管理

　　“精益生产”这个概念，来源于上个世纪八十年代末的一部著作———《改变世界的机器》。该书通过对比的方法，将五六十年代起源，六七十年代盛行于日本汽车行业，七八十年代导致日本汽车风靡全球的丰田生产方式揭示给读者，引起了一时的轰动。西方实业界也籍此对“精益生产”展开深度剖析和研究，以寻求其产品超强竞争能力背后的隐性知识、方法和工具，从而找到模仿和破解的路径，尽快实现与自身优势的集成重组，在市场竞争中形成新的优势。“制造系统”的概念，就是在这种背景下，首先在美国、德国、法国等西方工业化国家产生的。他们通过制造系统建模的方法，将“精益生产”的特征描述出来，然后通过标准的方法和路径来实现这个制造系统。“制造系统”复制，以简明、快速地形成量产能力著称，在随之而来的全球化浪潮中发挥了重大影响。

　　国内汽车行业是实践“精益生产”的先行者，对“精益生产”的研究和实践始于上个世纪九十年代初，将近二十年的进程里，尝试过自力更生，也尝试过合资双赢的办法，摸索中逐渐总结出两套推广“精益生产”的思路。

　　第一条思路，企业必须拥有一个能够生产产品的制造平台，“精益生产”开始推广后，企业将首先立足现场，将改善的理念融入到企业文化中，在改善中实现生产平顺，在改善中完成知识和经验的积累，在改善中提升设计和开发能力，最后在改善中打造出自己的核心竞争能力。

　　第二条思路，企业通过与跨国公司合资的办法，直接引用合资方“制造系统”，一方面通过“制造系统”知识的大量培训使员工快速掌握必要的制造技术，另一方面通过派驻少量精锐工程师的方法完成实物制造系统的复制，使工厂层面上快速形成量产能力；最后在合作伙伴方定期的评审和对标进程中，逐步消化和巩固“精益生产”和其他制造技术。

　　第一条推广思路走的是模仿日本的精益生产推广之路，这条思路较为传统，早在上个世纪七八十年代，日本企业在美国的合资公司走的就是这条道路。众所周知“精益生产”是在研究“大批量生产”弊端的基础上建立起来的。“准时化生产”和“自动化”是“精益生产”两大支柱，其高度概括了“精益生产”发展演化的初衷。第一，在生产组织的各个环节中杜绝浪费，实现拉动式准时化供货，以最大限度降低运行成本；第二，大量应用目视管理使现场的问题和改进机会变得显而易见；第三，推崇技术，提倡合理应用技术来进行作业条件的改善；第四，建立了一个鼓励改进，强调使命和责任感的企业文化。最终，在改善文化的强力推动下，企业各个领域都被去芜存精，真正在企业内形成了集约型制造风格。

　　表现出来就是高的产品品质、低的产品成本、满足顾客多样性需求的小批量生产模式，从而在最终的市场竞争中形成自身独特竞争优势，这也是丰田汽车至今仍然活跃在汽车制造顶尖层面的根本原因。按照这条思路推广“精益生产”，需要一段较长的时期来打造企业文化，引导变革，以期在整个公司层面形成推崇技术，注重知识积累，不断改进的氛围。这种思路下的“精益生产”推广方式的特点是时间跨度长，见效慢，但对初始制造系统要求不高，且稳扎稳打，效果巩固，公司发展的后劲充足。

　　第二条思路就是走经济全球化背景下，“制造系统”移植的方式。“制造系统”概念起源于20世纪末，很多美国大企业将精益生产方式与本公司实际相结合，创造出了适合本企业需要的管理系统。这些管理系统实质是应用精益生产的思想，并将其方法具体化，以指导公司内部各个工厂、子公司顺利地推行精益生产方式。并将每一工具实施过程分解为一系列的图表，员工只需要按照图表的要求一步步实施下去就可，并且每一工具对应有一套标准以评价实施情况，也可用于母公司对子公司的评估。使用这种方式推广“精益生产”，等于跨越了消化理解“精益生产”的步骤，直接复制合资方母公司提供的制造系统样本，短期内对制造人员进行高密度培训，并在合资方母公司项目人员帮助下，完成全新制造系统的构建和设定，达到迅速量产的目标。

　　“制造系统”复制的出现使精益生产方式内容和形式更加具体化，推广工作变得简单易行，并且还可以随时进行检查和评估。在经济全球化的时代，“制造系统”复制不失为一种快速复制并形成竞争力的好办法。但是“制造系统”复制的方法，也存在不足。首先，“制造系统”复制的目标短期性，限制了企业的发展后劲。现实制造系统客观上是由工人、设备、工装、产品和知识等要素组成的。“制造系统”复制，固然能够对实物制造系统进行全方位拷贝，然而，说到掌握的知识，却只能是“制造系统”文本所覆盖的那部分知识，它揭示了一部分“精益生产”方式的规律，但并不能全面描述实物制造系统，特别在设备、工装和产品等核心领域，而这些领域恰恰就是跨国公司核心竞争能力的体现。

　　实践中，我们很多合资企业的中方经理人，往往花了大量的时间和精力学习和贯彻合资方的“制造系统”文本要求，改善案例完成了一个又一个，但总是由点及点，很难形成面的突破，原因就在于忽略了现实制造系统的长期规划和知识更新，最终影响到企业竞争能力的提升。一些使用“制造系统”复制的企业实践证明，随着时间的推移，员工持续改进的能力不是在与时俱进，而是在逐渐枯竭，主要原因就在于我们的企业片面强调标准化操作，疏于设备、工装知识的探索和积累，在公司发展到一定规模后，持续改进的文化推动力就会受制于企业对知识的掌握程度。

　　“制造系统”复制的另一个弊端，在于描述和复制过程中的失真现象。这种失真通常表现在三个方面。第一种失真，首先表现在分辨率的问题上，这好比是数码相机拍照，由于象素的限制，照片质量再好却永远赶不上实物本身，分辨率影响到制造系统细节的复制。第二种失真表现在局部扭曲方面。制造系统毕竟是一个庞大系统，任何一个人或者公司，只精通其中的一个部分，这好比盲人摸象，摸到大腿的就认为大象是圆柱型，而摸到身体的会反驳，大象更象一堵墙，这使制造系统从一开始的样本描述上就失之偏颇。

　　最后，更加致命的失真会出现在制造系统的运营阶段，由于不断的发现问题，制造系统会经过不断“改良”，当多个改良累积起来后，就会导致制造系统的局部臃肿，当臃肿累积到一定程度，制造系统效率就会大打折扣，这样集约型制造的初衷就会与我们渐行渐远。而这样的失真现象，根源就在于“制造系统”是复制来的，未经实战锤炼，在企业文化和知识积累不够火候的情形下，制造系统的失真就随之而来了。由此可见，在第二条推广思路指导下的“精益生产”推广方式的特点是周期短，见效快，实物制造系统水平高，但人员知识基础相对不扎实，对母公司的依存度较高，公司自主发展的后劲略显不足。

　　客观上讲，“制造系统”复制推广模式的国内引进，在很短的时间里，最大限度地缩短了国内各车企与国外车企之间的现实差距，虽然在一些领域内如：装备、材料、过程还比较陌生，但相信通过合适的人才和知识战略，假以时日，必定能够熟练掌握。已经有很多成功的兼并和收购案例可以证明这一点。从另一方面来讲，市场竞争进入白热化程度的今天，制造模式的创新层出不穷，以缩短开发周期为目标的敏捷制造、以低成本为目的的批量定制等制造模式，无一不是建立在“制造系统”复制基础上的模式创新。也正是有鉴于这两个方面，“制造系统本土化”不失为一个兼顾推广时间和知识积累的好办法。

　　“制造系统本土化”是建立在“制造系统”复制基础上的概念延伸，就好比我们过去试读了十年的进口教材，掌握了较多的知识和教学经验，现在我们要根据我们的实践体会和生员特点，制定一份适合企业自身发展需要的培训教材。制造系统本土化首先指的是制造系统理论体系的本土化，其次是操控制造系统的人员本土化，最后是制造系统重要装备技术的本土化。制造系统本土化决不等同于制造系统文本的本土化，前者囊括了制造系统人、机、料、法、环五大要素在内的实物制造系统，而后者仅仅是前者诸多内容的一个部分。同时，制造系统本土化也不等于制造系统的本地应用，前者是一个包括制造系统开发、标准化、验证、运行、改进等全方位同水平的本地化，而后者仅仅包括制造系统的运行和改进。可见制造系统本土化的核心，是制造系统知识的本土化，只有真正掌握了核心知识并拥有实践经验，才真正具备参与竞争的能力。要做到“制造系统”本土化，企业应该做好以下几方面的工作。

　　第一，充分利用新兴企业的后发优势，将本土制造系统理论体系建立在充分消化日式“精益生产”制造模式和西方制造经验（产品＼过程专业知识和装备技术）的基础上。

　　第二，大力推广知识管理，将制造系统实践中获取的知识、通过一定渠道收集来的知识，进行整理、排序和保存。

　　第三，建立制造系统本地化论坛，形成一个制造系统应用知识的平台。

　　第四，在企业构建崇尚技术和改善的企业文化，组建学习型组织。

　　第五，在企业设立专职改善的组织机构，以指导完成根据各企业自身条件制定的“制造系统”中长期推进计划。

　　第六、形成不断削减制造系统各环节库存的机制，不断发现问题，以改善流程和过程。

　　最后，在制造系统内进行必要的信息化工作，以简化并巩固流程。“制造系统本土化”战略一旦得到实施，至少能够给企业带来如下好处。

　　第一、短期内实现企业运行阶段的低成本效应。

　　第二、能够指导并帮助企业选择更佳的制造系统发展路线，避免了制造系统失真和后劲不足。

　　第三、大大缩短企业所急需高层次专业人才的培养周期。

　　第四、有利于创造一个精益求精的企业文化。

　　从而，最终这些优势将形成为产品市场上的竞争胜势。

　　总之，制造系统本土化策略，是在总结“精益生产”推广两条思路基础上的第三条思路，既复制了第二条思路中的快捷，又继承了第一条思路的稳固，是一种“扬弃”和创新的结合体，能够转化为不可模仿的竞争优势。当前全球金融危机条件下，中国车市的一枝独秀的现象使我们相信，实现制造系统本土化是各车企当下一个不错的时机，只要方法得当，不抛弃、不放弃，那么道亦有道。精益有道，就能达成事半功倍的效果。

　　【参考文献】

　　［1］（美）詹姆斯·p·沃麦克、（英）丹尼尔·T·琼斯、（美）丹尼尔·鲁斯；The Machine That Changed The World

　　［2］（日）门田安弘；．新丰田生产方式

　　［3］（日）若松义人，近藤哲夫；．丰田生产力

　　吴郁峰

　　上海通用汽车有限公司（201206）

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