双边创新
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:双边 创新
- 发布时间:2010-07-19 09:04
在经济危机尚未露端倪的2005年， 这位麦肯锡公司的前顾问约翰. 哈格尔和施乐公司的首席科学家约翰.希利.布朗便联手撰写了一本讲述亚洲将如何在创新领域颠覆传统的管理著作《唯一的可持续性优势》（The Only Sustainable Edge：Why Business Strategy Dependson Productive Frictionand Dynamic Specialization)。他们认为，那些在新兴市场投资的西方企业正在培育未来的竞争对手，在家门口的全球竞争中粹炼出的本土公司将推出性价比更高的产品和服务，最终这些颠覆性的创新将打入欧美市场，瓜分市场份额。这种出其不意、反诸自身的打击就像射击时枪手遭遇的后坐力一般令人痛苦。
作者警告西方企业：如果对于新兴市场国家的看法过于狭隘，他们最终可能会沦为被动防守方，而非主动进攻方。
在一片乐观的情绪中，“创新的后座力”这个充满西方视角的词汇并未立即在读者中引起强烈的反响，直到经济低迷和对某些“金融创新”的懊悔重重地打击了西方企业界的信心，仿佛一夜间，人们忽然发现这本书所预言的种种“早期趋势”都在变成现实：当新兴市场成为战略要地，西方企业才发现自己原来那么不擅长和当地的大众消费市场打交道，在不经意之间，当地的竞争对手正在变得极具威胁，他们为当地市场提供的产品性能恰如市场所需，价格即使自己再削减成本也无法企及，有些新产品就连见多识广的欧美消费者也开始动心。更糟糕的是，这种现象不仅仅局限于玩具、橱柜等低技术含量的行业而已，而是开始出现在通信、生物、医药等知识高度密集的领域。
当一个又一个来自新兴市场的极客开始敲击欧美传统优势领域的大门，公司管理者们不得不开始认真考虑普拉哈拉德的这句话了：“目前的主流逻辑仍然是创新由美国开始，然后被传往欧洲和日本，之后再下沉至不发达国家和地区。但是现在我们看到，这种模式正在经历转向。”
于是，一个更加郑重其事的管理新词“逆向创新”(Reverse innovation 或trickle-upinnovation) 诞生了，在整个2009 年，这个字眼频频现身于《哈佛商业评论》、《商业周刊》、《快公司》..媒体开始讨论：逆向创新现象到底有多广泛？它会是“美国失去传统竞争优势连续剧”新的一集吗？有什么办法可以把它变成机会？
尽管结论观点不一，一个毫无疑问的共识是，发达国家正在倍感焦虑： 中国和印度是否将在知识领域胜出？“当中国统治世界”是否会诞生高科技版本？
作为威胁者，中国企业也许能从阅读相关报道中感到一丝快意，但却没必要妄自尊大。
正如Infosys 公司的COO施布拉所说的，未来“创新将开始左右开弓，这是顺理成章的”。当创新性的产品和服务诞生于亚洲就像诞生于欧美一样是再平常不过的事，而非值得刊载的新闻时，才真正是中国创新能力成熟的标志。这取决于我们能否从经验中学习，将成功的个案转变为普遍的商业经验，为中国乃至全球的消费者持续地提供富有创造力的产品。
无须讳言，在近代历史中绝大多数被人们所熟知的创新都是由西方发达国家开始，电脑、手机、弹力布料、摩天大厦、感冒药..这也是为什么逆向创新被称为“trickle-up innovation”的原因，它所对应的是“trickle-down”（滴漏、渗透）一词，知识是一种具有高度势能的物品，它总是自上向下渗透，领先者创造、后进者模仿。那么，中国这样的新兴市场是如何实现向上渗透（trickle-up）的呢？我们将以两组实践案例探讨来自新兴市场的创新能力如何向上渗透的路径。
上浮的市场 反渗的对手
跨国巨头GE公司和年轻的深圳公司迈瑞之间的故事，简直便是“trickle-up innovation”定义的标准演绎。
最初，就像大多数早早进入中国市场的跨国公司一样，GE更多地将中国视为日益富裕的消费市场和用之不竭的低成本劳动力的诱人组合。他们在欧美的研发中心聚集了全球最顶尖的人才，研发出令发达国家消费者都满意的创新产品，并逐渐销售给新兴市场中的富裕消费者，或是根据新兴市场的状况对产品进行删减改造。
这种兼顾了低成本和市场份额最大化的自上而下的全球本土化战略在过去几十年里一直相当奏效，但随着发达国家经济增长减缓，GE发现：如果要在未来十年内存活并且保持快速增长，在新兴市场获得成功变成了在发达国家市场成功的先决条件。
十年前，GE的高管在谈到全球市场时会这样形容——“美国、欧洲、日本以及世界上其他国家和地区”，但是现在，他们会说“资源丰富地区（中东、巴西、加拿大、澳大利亚、俄罗斯）、人口大国（中国和印度）以及世界上其他国家和地区（美国、欧洲和日本）”。
问题在于，在浮现中的新市场上，还潜伏着新的竞争对手。高昂的技术成本和位于数千公里之外的研发中心很难帮助GE满足新兴经济体的大众市场，在这个空间里，生长出了大量潜力可畏的竞争对手——迈瑞、金风以及海尔。
充足的技术人才、对本土市场的深入了解以及长期与跨国公司竞争中学习到的经营和管理技巧，令他们从本土市场特色出发研发和制造适合本土特色的产品，积累了各种关键能力，并且正在把从新兴市场获得的经验升级，销售给发达市场中日益增长的低端客户市场。
GE的CEO伊梅尔特2009年10月的《哈佛商业评论》中亲自撰文《GE如何进行自我颠覆》，文中警告：“如果GE不采取逆向创新，逐渐崛起的新兴市场将会让GE死无葬身之地。”
然而，应对来自新兴市场的创新对手并不容易。简单地将现有产品进行降价销售无济于事，只有把这当做一张白纸，在上面设计出全新的产品和流程才能实现，而这也意味着企业必须处理原有的全球本土化战略与新的逆向创新战略之间的冲突。
在本期专题《谁让GE自我颠覆》一文中，我们将介绍本土医疗设备公司迈瑞如何在跨国公司的夹击下，为本土大众市场设计出恰如其分、性价比非常出色的产品，从而突围而出。而GE又是如何应对这一挑战，提出了一种协调两种创新模式之间冲突的组织架构形式，成功推出了一款型号为MAC800的超轻便携心电图仪。
这款最初为中国底层医疗市场设计的产品，比美国市场同类产品便宜近80%，操作简便，可以外接到电脑上进行显示。这种产品不仅在中国市场极受欢迎，而且开始进入美国一些以往被忽视的细分市场——初级保健医生、乡村诊所医护人员以及上门进行护理的护士们。
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