谁让GE自我颠覆
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:GE 自我颠覆
- 发布时间:2010-07-19 09:08
这些来自一向被视为“创新沙漠”的发展中国家的挑战者，手持的低成本利器，并非来自于简单的成本压缩，而是基于发达国家的企业难以轻易复制的创新能力。
通过服务于新兴市场中广泛的大众市场，这些挑战者不但积蓄了成长的能量，也开始运用这一创新能力去寻找原本已经饱和的成熟市场中的新需求。在一向由跨国巨头垄断的医疗设备行业里，产业在位者与意想不到的对手在一个意想不到的市场中邂逅。迈瑞这样的产业后来者正在挑战行业在位者的敏感神经，让一向沿袭了全球本地化策略的产业在位者GE，开始反思、探索，并通过“逆向创新”的自我救赎来深入新兴市场，因为这样不只是竞争的进攻，更是对未来的防守。
门口的挑战者
在一向等级森严的医疗设备行业中，作为行业的领导者，GE一直以来都与几家令其尊敬但并不惧怕的巨头一起，占据着行业中利润最丰厚的高端市场，分食庞大的产业蛋糕。
作为行业创新的引领者，GE一直习惯的创新流动模式是“全球本土化”，也就是在公司总部所处的本土市场中制造高端产品，再将发达国家淘汰下来的过时款式销往发展中国家，然后根据当地的市场状况对产品进行相应的微调或改造。
在过去的30年里，GE在全球各地的分支机构都致力于将全球本土化战略的效用最大化。研发、生产、市场营销的权力集中在总部，即便为了降低成本和利用当地人才资源，GE在当地所制造生产的产品也是服务于高端市场的。这种方式在过去很多年内一直相当奏效，GE在美国之外市场的销售额从1980年的48亿美元（占据总销售额的19%）飙升至2008年的970亿美元（已超过总销售额的一半）。
全球本土化策略便于跨国公司在降低成本和占领最大市场份额之间建立一个稳定的平衡点，这种“自上而下”的创新普及方式，不但能够维持GE在产业中牢固的领导者地位，也能够让GE将自己的创新效益利用市场的梯度实现最大化。
但现在，这个在位者在创新中拥有绝对话语权的时代已经过去了。2000年时，中国医疗器械市场的70%被跨国公司占据，但这仅是小蛋糕里的大份额。随着本土企业的崛起，在快速膨胀的医疗器械市场里，跨国公司的市场份额已经被削弱到30%左右。
而且更重要的是，一开始为了避开跨国巨头的竞争，本土的公司切入的是市场潜力巨大且受众广泛的乡村和社区的医院。而这些也正好是今年国家为了提高全民医疗保健的整体水平而在政策和资金上都较为倾斜的领域，那些远在三四级城镇或乡村的中小医院，对于低价的医疗设备有着非常巨大的需求，然而这并不是跨国公司能轻易获得的市场。
就这样，在长期被GE、西门子和飞利浦等跨国公司垄断的医疗设备市场，迈瑞是一个罕见的来自新兴国家市场的挑战者。在巨头林立的产业中求生存，迈瑞的员工戏称为“刚上球场对手就是乔丹，刚上拳台对手就是泰森”，严酷的竞争环境，让迈瑞从成立起，就锲而不舍地进行低成本研发，连续多年销售额年均增长率在40%-50%之间，净利润年均增长率超过20%，现在已成长为中国最大的医疗器械制造商。
迈瑞公司于1991年在深圳成立，其创始人徐航是具有超声技术背景的技术人员，但他却认为超声诊断设备投资大、回报周期长，于是决定从相对投入少、市场需求量又大的病人监护设备入手。国际厂商的售价是每台10万元左右，迈瑞将低成本做到极致，以4万元打入市场，迅速在对价格敏感的中小型医院市场打开局面。
目前迈瑞在国内建立了一支庞大的销售队伍，在内陆市场占据优势市场占有率位居行业前列。
中国国务院于2010年1月末批准了一项计划，到2011年之前投资8500亿元人民币向全国提供基本医疗保健服务。随着政府加大建设农村诊所、城市社区医院以及更新医疗设备的力度，这将使主攻中低端市场的迈瑞在激增的招标采购项目中处于有利地位。紧跟国内医疗改革的步伐，这个医疗器械领域里罕见的中国猎手曾拒绝了一些跨国巨头的并购要求。在徐航看来，跨国公司明显表现出对渠道和产品的紧迫感。
在中国、印度这样的新兴市场中所呈现出的庞大市场机遇，让GE不得不反思自己传统的创新模式。面对西门子、飞利浦这样的竞争对手，GE知道如何与之竞争，也知道这些对手无法摧毁GE。但是，在新兴市场里，深入市场底层，用低价格的产品来争抢市场蛋糕，是GE不熟悉也难以凭借传统的优势大展拳脚的领域，而且，新兴市场中深谙此道的本土竞争者所呈现出的增长势头也令GE这样的产业在位者感受到了严重的威胁。更重要的是，像迈瑞这样来自新兴市场的闯入者，它们所提供的产品，在成熟市场中也表现出了强劲的竞争力，这股从市场低端向上成长的力量，已经开始反噬GE的本土市场。
现在，在发展中国家市场获得成功是在发达国家市场成功的先决条件。近在咫尺的威胁让GE意识到在未来十年内生存并且保持快速增长，就要开始一种新的创新模式，将其纳入全球战略，即针对新兴市场开发入门级产品，再将其改造升级投放至欧美发达国家市场，因为那里的消费者对低价商品需求增加，这种反全球本土化的新思维被称为“逆向创新”。
在位者的“不可能任务”
如何能够在新兴市场获得成功？就如伊梅尔特与印度大亨阿南德.马辛德拉（Anand Mahindra）在一次晚餐会时得到的启示那样：马辛德拉告诉伊梅尔特，他的汽车公司M&M公司开发出了一款低价产品，价格仅是约翰.迪尔这样的行业领导者的一半，但是利润仍然很高。这让伊梅尔特了解到，只要找到合适的商业模式，印度就是个巨大的淘金场。
在《哈佛商业评论》刊登的《GE如何进行自我颠覆》一文中，GE医疗健康在印度的负责人文卡塔拉曼.拉贾以自己的亲身经历，揭示了为什么逆向创新在跨国公司如此之难。GE医疗健康当时在印度市场推广一款名为外科C臂的X射线成像的产品，这款产品性能卓越，当然也价格昂贵，在发达国家的医院中非常受欢迎，但是到了印度销售却遇冷。拉贾发现了问题的核心，于是向总部提交了一份提案，建议GE为印度市场开发出一种更简单、易操作同时价格大大降低的同类产品，同样，他的提案在总部也受到冷遇。
作为GE在发展中国家的业务负责人，主要职责就是销售及为本地市场提供相关服务，并将消费者的意见和需求提供给总部，以帮助他们提供在当地市场创造更大销量的产品。每年你需要保证15%到20%的销售额增长，同时保证成本的增幅更低。所以，作为海外分支机构的负责人，提案的内容有严格的规定。因此，超越自己的职责要求，并且能够让GE总部那些熟悉波士顿的顶级医院环境远远胜过印度大量简陋的小诊所的管理层理解并相信，他们需要也应该开发一款更适合当地的产品，这本身就是一件具有太高挑战性的事情。
当然，如果分支机构的负责人有强大的说服力，也许有机会向总部的管理者面呈自己的具体想法。接下来，他还需要解决的一系列问题是：当参观全球制造总部时，他会发现整齐划一地生产全球统一产品的那条精简的生产线，其效率远远要比分批分类生产要高。去参观市场部，他会担心低端产品是否会对GE的品牌形象有所损害，同时也会对当前的销量带来不良影响。与财务总监见面，还需要考虑低端产品对利润减少的冲击。而再来到全球研发中心，还需要向那些顶尖的科学家和工程师们解释，为什么他们要把天分和精力分散给那些消费能力较差的消费者。
就这样，一直以来在垄断跨国公司的“全球本土化”策略下，隐含着跨国公司对发展中国家市场成长路径的预判，他们认为，发展中国家的市场不过是成熟市场的初级阶段，它们会沿着成熟市场的路径不断成长，所以，他们可以将在成熟市场中过时的产品推向正在成熟中的新兴市场。实际上，新兴市场有着自己独特的成长路径，甚至因为对创新的更大需求，它们可能某些方面直接超越发达国家市场。
由于人均收入远远低于发达国家，这里的消费者对能提供性能不错但价格较低的产品较为倾心——最好是拥有发达国家产品50%的性能和低至15%的价格。可是，如何去甄选成熟产品中适合发展中国家的50%性能，然后又能够以大大低于原先的制造成本将其制造出来？
对于像GE这样的行业巨头来说，这并非一件容易的事。
早期能够让迈瑞胜出于市场的产品，就是有着GE这样的立足于基础设施完备、国民平均收入水平的行业在位者难以想象的特殊价值：中国医疗设备应用环境中，电压不稳定是考验设备的一大挑战。按照国际标准制造的精密仪器，经常由于医院的电压波动而死机，甚至被烧坏。
而在中国市场中，迈瑞具有一个庞大的分销网络，在中国拥有1000名销售及提供服务的员工，还有2000个经销商，其中一半的经销商为独家经销商。这样庞大的销售网络能够使该公司接触到被跨国巨头所忽视的农村医院及中端医院。
通过自身深入的本土销售网络，迈瑞获得这一信息，在早期的研发中就进行了改进，仅仅是在电源电路上添加一个类似电阻的小改动设计，在成本上并没有多少投入，就使电源负荷的冗余量能够适应更大的范围。迈瑞董事长兼联合首席执行官徐航曾解释道，都说中国的产品以性价比取胜，这中间隐含的一个逻辑就是，中国的产品质量粗糙，所以才便宜。而其实不然，与跨国公司竞争中，他们是在制造高附加值产品，但是相对其它厂家又有相当大的价格与成本优势。迈瑞面对如GE等国际竞争对手时，通常会提供20%至30%的折扣，但是，迈瑞有50%的产品出口国外，出口产品中又有35%以上是出口到欧洲这样的成熟市场，这些市场中有着严格准入标准，如果产品性能不达标，绝对无法进行销售。
迈瑞不断在发达市场中拓展版图，也推翻了跨国公司在“全球本土化”下的另一个想当然的结论，那就是：为发展中国家市场制造的产品无法在发达国家市场销售，因为它们的质量和水平无法和当地产品竞争。但事实是，通过降低价格和开拓新的应用领域，这些来自发展中国家的产品能够在欧美国家打开新的市场。
由于发达市场中，医疗福利的经费压力增加，在保证不影响服务效果的情况下寻求性价比更好的产品，成为了迈瑞的机会。当迈瑞研制成中国第一台血氧饱和度监护仪，迅速降低了超过一半以上该产品全球价格，并成为全球监护仪领域第一。
迈瑞国际去年收购了美国的Datescope医疗监护仪业务，一跃成为全球第三大监护仪提供商。Datascope在美国的中小医院市场拥有直销优势，在该领域保持着领先的市场份额，并在美国和欧洲拥有高效的销售与服务团队，这为迈瑞现有的高性价比的医学成像系统提供了现成的交叉销售机会。迈瑞公司拥有一个垂直一体化的生产模式，能够根据医院的需要开发技术，进行定制化生产。同时，迈瑞尝试进入血液分析仪领域，引进美国一家小厂的产品，贴迈瑞的牌子，成为国内第一个进行“反向OEM”的制造商。
一项对于GE旗下健康医疗、发电及配电企业的调查显示，如果这些企业能更为重视在实施全球本土化战略中被忽视的发展中国家（尤其是人口众多的中国和印度）市场，它们的增长速度将至少加快两到三倍。尽管逆向创新如此重要，可是让习惯于“全球本土化”的跨国公司接受这一现实，却非常困难。迈瑞在中国本土市场中的价格优势，和灵活机动的产品开发策略，都是跨国公司在现有的组织结构中不可能完成的任务。
在位者的自我救赎
确切地说，GE现在也将逆向创新作为防御衰退的战略之一。如果GE不用创新占领发展中国家的市场并将其延伸至全球，那么这块蛋糕将被发展中国家的竞争对手——迈瑞、金风以及海尔等企业瓜分殆尽。
2009年，GE宣布将在未来的6年内投入30亿美元进行至少100项医疗设备的创新开发，这些创新需大幅度降低成本、增加销售并提高质量。为了实现奥巴马总统所希望的降低整体国民医疗支出，GE至少应该使其低价产品的规模扩大50%。低价产品并不意味着高端产品的低价版本，而是需要更有创新性，体积小、价格低，并有更广泛的运用场景。
超声波仪器是大型医疗机构中常用的成像设备，10多年来，好看超声波业务的光明前景，GE对这一领域进行了大力投入，他们在总部附近建立了一个研发中心，专门研发最新的超声波仪器。经过数十年的发展，GE医疗健康开始在市场上急速扩张，但这一业务在发展中国家的表现却令人失望。直到2000年，GE才开始发现症结所在：在发达国家，人们最在乎的是产品性能和特色；而在中国，价格和携带及操作便捷性成为主要关注点。
关注点如此不同，是因为中国的医疗基础设施建设状况与发达国家完全不同。90%以上的中国人至今仍依赖于设备简陋的医院系统甚至是乡镇小诊所，这些机构没有高科技的医疗成像设备，同时对于病患来说，从乡村到城市大医院的交通是个大问题。病患鲜有机会接触到超声波设备。在此情况下，超声波设备需主动触达位于欠发达地区的病患们。
仅仅依靠改造原有的体积庞大、价格高昂的产品——将某些性能去掉、体积缩小等措施都无法让GE占领中国大片市场，它唯有开发出一种全新的具革命性的产品。2002年，GE推出了一款便携式超声波仪器，将其操作通过复杂的软件绑定在一台普通的笔记本电脑上，售价低至3万美元。2007年，GE又推出了一款售价仅为15000美元的超声波机器，其售价仅为高端类型的15%不到。当然，两者的性能也有相当大的差距，但是前者在乡镇诊所引发了轰动，医生们可以很方便地携带它们定位肝部囊肿以及胆囊和胃部的病变。不仅如此，GE的本土研发团队还发现，经销商才是触达中国广大而分散的三线城市及农村市场的唯一有效的渠道，而不是之前GE高端产品惯用的直销团队，所以，他们没有依靠GE医疗的全球顾客支持系统，而是建立了一支中国专属团队为这些客户提供更具有针对性的直接服务。就这样，这款便携机器目前已经成为GE超声波设备部门在中国的增长引擎。
不仅如此，这项创新在发达国家市场也得到了奇迹般的良好反响。在那些对仪器便携度要求较高的或空间受限的场合，比如事故发生现场、急救间或者手术室，这款设备可以分别用来诊断心包积液、异位妊娠或者帮助进行麻醉。在推出6年之后，这款产品为GE打造了一条产值为27.8亿美元的产品线，在金融危机和经济衰退之前每年增长速度可达50%-60%。
2009月3月，GE的医疗保健部门开始将一款最新的心电图仪器MAC800推向美国市场。
这款采用最新科技和电池装备的新设备净重仅6磅，是当时市场上最小型心电图仪器重量的一半。它的售价也仅为2500美元，比同等性能仪器价格下降80%。MAC800属于血统纯正的“逆向创新”，而且这款最初为印度和中国市场设计的产品现在已经在原以为已饱和的市场中激发出新的市场需求。GE医疗设备部门目前在美国大型诊断器械市场上占据领先地位，其中心电图设备占据34%的市场份额。同时，美国的消费者也开始购买MAC800型号的心电图仪，这款价格更低体积更小的设备深受某几类医护人员的喜爱——初级保健医生、乡村诊所医护人员以及上门进行护理的护士们，这几类人群青睐更便携或者价格更低的产品。因此，GE的这款设备在美国第一年的销售额已达到250万美元。
GE副总裁约翰.赖斯(John Rice)，也是GE技术基础设施部门的CEO，对逆向创新的来源这样评价道：“通常人们会误以为创新就是开发出下一个iPod或者黑莓手机，但创新也许意味着一款较为简单和低价的产品。在我们行业，现在创新就是降低成本。”实际上，无论是从市场前景还是从战略需求来看，逆向创新都将越来越普遍，它对目前总部设在发达国家的跨国公司的组织形式提出了巨大的挑战。因为逆向创新所实现的“低成本”并不是一个简单缩减产品功能就能实现的目标，而是需要那些习惯于成熟市场创新思维的产业巨头们，通过组织和流程上的重建，为逆向创新屏蔽过多来自于总部的压力，让新兴市场的分支机构能有更多的决策权。
现在，GE已在印度和中国创建了很多如上所述的分支机构。在全球经济衰退的大局中，GE今年（2009年）仍旧实现了25%的增长，这得归功于本地研发成长组，尽管现在还远未到宣布成功之时，因为改变长久以来已经习惯的组织架构、实践以及态度是一项艰难的工作。这是任何一项变革都必须面对的，在此时，公司的管理层肩负重要职责。
因此，企业的高层仍需保护逆向创新团队并为其争取必要的资源，仍需要对组织架构和流程进行不断测试和调整。目前GE正在筹划一个更大规模的尝试：为了促进GE在印度市场的增长，GE将在印度建立一个独立核算的全资子公司，该公司将囊括目前印度所有的现有业务领域并利用GE全球资源创建新的项目。这个子公司将由GE一位高级副总裁负责，直接向GE董事会副主席报告。这样的组织结构调整，对于GE这样一家一直奉行“产品第一，国家第二”（也就是说，以产品线划分组织架构，而不是所在市场的地理位置，这样的原则，也符合GE多元化的业务结构）的公司来说，需要在组织和权力架构上挑战和重建太多规则，甚至可能引发灾难性的后果。对在印度建立的子公司实行独立核算自然遭到了来自GE管理层的众多反对，这也许正是GE在实施逆向创新战略中将遭遇的最大挑战：改变早已习惯于全球本土化战略模式的管理者思维。
但是GE还是决定冒险，希望通过这样的尝试发现并培育出新的市场，因为现在最重要的是，GE必须学会如何在新的全球市场环境下存活和发展。
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
