来自新兴市场的极客
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:新兴市场 极客
- 发布时间:2010-07-19 09:18
与其他墙内开花墙外香的隐性冠军不同，药明康德所从事的并非制造业，而是中国公司罕有涉足的医药研发外包(CRO)。这家成立仅10年的公司拥有一个耀眼的客户名单，包括全球前20位大型制药企业与全球前10位的生化企业，自从成立伊始，销售额便以每年100%的速度高速增长。
然而，药明康德的案例并非又一个老套的向欧美“倒卖”中国低价人力资源的故事，也不能简单归结为中国积蓄多年的科技人才储备突然发力，在高科技领域开始反噬欧美的民族标杆。它的成功在于将中国的技术人才资源作为原料，针对西方制药行业的顽疾调配出了一颗行之有效的药丸。在这个商业故事里，来自新兴市场的极客扮演的不是颠覆者，而是拯救者的角色。
可创造的不只是药
2007年，当药明康德在纽交所上市的时候，负责其上市事务的投行对药明康德总裁李革说，这是华尔街第一次为中国人的头脑埋单。此话虽未必那么准确，但却表达了华尔街对于一家中国公司能够跻身知识密集、人才密集、资本密集的“三高”领域——医药研发行业的惊讶。
为了帮助非业内人士了解医药研发外包(CRO)是什么，李革发明了一个简单形象的比喻：如果把成药想象成一盘菜，制药公司是餐厅大厨，原料药就是其中的肉蛋菜，包括最近创业板大热的海普瑞在内的很多中国制药公司都集中在“养鸡种菜”的原料药行业，甚至占据了全球近九成市场。而药明康德的职责却是为厨师提供服务，即包括设计菜谱等类咨询服务，也包括洗菜、切片、配料等具规模效应的工作，帮助厨师专心于炒菜一职。虽然整体业务规模比起成药公司来并不太大，但却拥有定价权和稳定的高利润率。
自豪于“创造了一个行业”的李革最初却并没有抱着开家服务公司的念头。毕业于北大化学系的李革在1993年赴美国哥伦比亚大学读博士。求学期间，李革和导师ClarkStill教授等共同发明了一项组合化学领域的专利技术，并以这项专利技术为基础共同成立了生化制药公司Pharmacopeia。
1999年中国加入WTO，当时国内医药界开始讨论：在无法依靠仿冒一途之后，已经二三十年没有太多研发新药经验的中国制药企业该何去何从？于是，李革便想到，用组合化学的方式帮助国内制药公司开发新药，应该是很有市场的。
2000年6月的一天，李革到药管局想要了解一下报批药物的规章流程，一个微小的细节却让他身在盛夏，如烤烈火。他见到审批部门的官员非常年轻，在美国制药行业多年的经验告诉他，新药审批是一个高度专业、需要多年经验和丰富判断力的工作，年轻往往意味着在新药审批中将偏于保守慎重。李革预感到，在中国研发出领先于欧美的新药将困难重重。
心灰意冷的李革在回美国的飞机上左思右想，此时实验室已经装修好了，4个员工都已经到位，总要为这些有理想有专业的人安排工作吧。公司里的一次讨论突然浮现出来，在对与国内企业合作开发新药不抱希望后，大家开始把目标转向国外药企，但是向这些技术领先、财大气粗的制药公司卖什么呢？时值上海科委推荐他去参加深圳的高新科学技术交流会，届时最应该对公司是做什么的有个说法吧？几个人忽然灵光闪现，既然做产品没希望了，我们就用服务带动产品——药明康德是家为国外医药企业提供服务的公司。
这时候，李革在美国医药行业的多年经验派上了用场，在飞机上他便挖空心思划出了20个模块的分子结构，让公司的化学家去合成。这些药物模块受到国外企业的青睐，因而为国际医药研发大公司提供合成服务也得以实现。这个雏形的业务结构不仅是药明康德出发时的指南针，10年后仍然是它提供服务的基本框架。
诊疗成熟市场的高烧
药明康德设定的服务目标，是帮助客户提高新药研发的成功率，缩短新药进入市场的时间。
这句话所蕴含的巨大商业价值是医药行业以外的人士很难理解的。
全球医药市场每年的销售额大约是5000亿美元，由于研发的设备和人才昂贵，流程漫长繁琐，成功率极低，医药研发费用占据了其中10%的比例。对于研发外包企业，这可能是个价值500亿美元的好消息。但对于制药公司，居高不下的研发费用成了让人喘不过气来的沉重枷锁。
2000年，大批专利药到期，导致美国制药公司用于研发新药的费用顿增18%。一方面，旧有专利药物到期使得仿制药冲击了原来的高利润产品；另一方面，新药研发的沉重负担却快速上升，跨国药企纷纷开始对自己的研发流程进行变革，实施医药研发外包来降低成本、分散风险。
在医药研发产业链中，哪些环节可以外包、哪些环节需要由自己来掌握成为制药公司们开始考虑的问题。对制药公司而言，首尾两端是无法放手的环节，也就是药物标靶的确定、临床二三期试验，以及市场培育和销售阶段。标靶确定就是确定用什么物质来治疗什么病，这个环节与公司产品战略息息相关，而链条末端则直接关系到市场与临床客户，制药公司很少将这部分外包给研发公司。
但在中间存在大量环节可以通过外包的方式降低成本和提高效率。医药研发本质上采用的是试错法，每个技术上的推进都依赖于海量试验的支持。例如先导化合物的发现和优化，实质上就是一个大量试验、筛选的过程。
李革在美国所专注的研究项目是组合化学中的一个时髦技术，可以在高分子的小球上合成很多个化合物，这样在研究人员开发药物时，可以提高筛选化合物的成功率。其实原理很简单：新药开发之所以成功率如此低，关键在于研究人员做出来的绝大多数东西是没有用的，就像一个准头极差的射手。如果能同时合成大量化合物，就像射手的准头没有提高，但只要子弹打得多了，命中的个数总会增加。而药明康德整个商业模式的核心，实质上就是用人力的方式解决掉他曾在很长时间里期望用技术突破的瓶颈。
通常在美国，一个资深的研究人员，平均一周做出一个化合物，一年大约制造出50个化合物。然而中国数量充裕、成本较低的化学和生物医药专业人才为药明康德提供了让研发工业化的可能，它的2500位研究人员一年能够完成100万个化合物，这在美国需要2万位研究人员才能实现。不仅如此，每个化合物都能够合成足够的量，实现单独鉴定、单独纯化，这是他此前研究的技术所不可能实现的。
按照李革的测算，在国内做研发成本要比美国便宜40%—50%。但节省下来的费用并非只是因为中国技术人员便宜，把过去一个美国技术人员的工作分摊给3个中国技术人员而已。优质的人力资源使得它能够提供给客户两个核心价值，一是令客户可以专注于其擅长的研发和创造工作，二是节省对制药行业而言至关重要的时间。
目前，一种新药开发通常需要12-15年，花费达到12亿-15亿美元，已经达到了制药行业本身已不能承受的区间，原因之一就是新药的开发成功率极低的，一般成功率只有千万分之一。
即使是进入一期临床试验的新药，10个中平均也只有1个能进入市场，而10个进入市场的新药中则只有3个能把研发的花费挣回来。
过去人力资源紧缺的状况和制药公司紧迫的心情，反而加剧了这一问题。在时间有限的情况下，大公司的科研人员无法将自己认为可能成功的方向一一尝试，公司为了激励员工，往往将一定时间内做出的化合物多少作为考核指标，科研人员只好选择最容易做的——而非最有希望成为药品的化合物来做。假如时间不再成为瓶颈，大公司的研发人员反而可以专注于更有价值的创造环节。
李革这样概括药明康德模式的价值：“除了医药研发，没有哪个行业的成功率只有千分之一，一种新药的研发费用高达12亿-15亿美金，哪怕你只是帮客户把千分之一变成千分之二，价值多少？”
药明康德的一体化服务可以使化合物从开始研发到进入市场之间的时间更为紧凑，这对于制药公司也可谓价值连城。每种药物的生命就是它的知识产权保护期，专利权保护20年，的起始时间是以确定化合物开始计算，而不是上市时间，早上市一天就多享受一天在知识产权保护下的市场，以一种药品年销售10亿美元来计算，提早进入市场一天就意味着多了300万美元的销售额。
以中国的技术人才资源为原料，药明康德针对西方制药行业的顽疾调配出了一剂药丸。从第一个客户——老雇主Pharmacopeia公司，到今天被全球前20家药厂、前10家生化制药公司所接纳，最初的二三千美元订单变成几千万美元的研发合同。在9年时间里，药明康德持续不断地在不同领域验证着自身模式的价值，从化学服务到工艺研发服务、GNP生产服务、生物分析服务、制剂服务，药明康德成长为提供一体化服务的研发外包公司。
新兴市场的人才分子式
将玩具生产线转移到人力成本更便宜的中国，是几乎人人都想得到的做法，然而将医药研发环节移到中国，至少在2000年并不是那么顺理成章的事情。
中国地大物博、人才济济，这句话常见于地理教科书。但在2000年，客户对于药明康德常是疑窦丛生：“你们有精密仪器吗？你们有能完成我们任务的高尖端人才吗？你们有办法鉴定化合物吗？”在多年没有研发新药的中国，如何找到懂得新药研发的人来为西方制药公司提供研发服务？更何况，药明康德模式的实现取决于能否达到工业化规模，这需要大量相当水准的研发人才。无论能力和规模，基础都在于人。那么，药明康德去哪里寻找如此大数量的研发人才呢？
医药研发是一个知识高度密集的行业，除了从本科到博士长达十数年的学习之外，制药知识的形成还离不开实践。“一万小时定律”在这个行业是一个刚性门槛，不具备1万小时工作环境的训练，是无法培养出合格的研发人员的，粗粗算来，这需要10年的工作经验。
在李革看来，中国遍地是人才，只不过是“原料型人才”，而非“成品人才”。中国的高等教育体系其实培养了大量化学和生物技术的本科与研究生，但是由于中国缺乏成熟的医药研发产业链，实质上很难具备完全消化吸收这些人才的能力。多年来，这些专业的学生出现了明显的分层。一部分成绩出众的学生除了读博留在科研院所之外，大多数都出国留学，并留在了欧美的医药公司中。基础扎实勤奋好学的中国学生表现出了很强的竞争力，在美国最大型的几家制药公司的研发中心中，有些领域中国研发人员的比例甚至可以达到1/4左右。而绝大多数本科毕业或者能力中等的学生，却难觅学以致用的地方，只得去从事医药和化学制品销售等非研发型工作。
本土具备基本知识的人才过剩，美国则有大量具备“一万小时经验”、熟悉大型制药公司工作方式的高端人才，李革以制作化合物的方式将两种要素组合在一起，形成新的分子结构。
药明康德的人才队伍也存在一种双层结构。
大约有150多位海归专家构成了药明康德的业界品牌和业务骨架，负责了解客户需求，并兼具项目管理者与知识导师的角色。他们大多具有类似李革的职业经历，名校博士、师从名家、毕业后进入大型制药公司或者小型高科技公司。
翻开药明康德高层的履历，美国Tanox生物科技公司前高级副总裁和首席运营官、日本住友化学集团负责全球销售的前董事总经理、耶鲁大学有机化学博士、礼来公司前高级研究顾问..这样有国外留学和医药公司背景的高层占据了绝大多数。他们的职业履历成为药明康德专业能力的担保，更重要的是，在西方的工作经验使他们非常熟悉国外医药公司的流程、制度、文化等，极大地降低了沟通成本。
此外，遍布欧美院校和药企的导师和校友为他们提供了一个交流平台和信息网络，不仅能获得最新技术动态，也可以提供宝贵的商业信息。甚至有很多业务，原本就是属于某位专家在美国制药公司研发中心所负责的工作，随着他被挖角，原来的雇主也乐得变成客户，能力上无风险，效率还随之提升。
在骨架之外包裹着的肌肉，则是数量庞大的科技人员，他们是药明康德模式得以实现的基础。超过3000名员工大多数来自本土高校，其中博士、硕士的比例超过70%。他们的平均年龄不超过30岁，学习能力和欲望都很强。在公司发展的过程中，他们也正在完成“一万小时”的自我知识积累。这个人群的成熟，将真正为药明康德与中国医药研发行业带来质变和升级。
设计研发引擎
药明康德能够与苹果和Google公司并列全球创新前十强，显然不是因为它第一个想到利用中国低成本的化学人才，而是在于它能够成为西方制药公司的创新引擎，使得新药研发过程变得更加迅捷有力。
药明康德之所以能以十倍的效率完成百万量级的化合物合成，也可以实现成吨制造——这在化合物的世界里可谓是大规模量产——绝不仅仅是资本和人力的简单堆砌，必须需要管理模式的支持。
医药研发的难度在于，研发流程不是线性的，而是需要不停地回到起点。各种麻烦就好像“按下葫芦起了瓢”，会不会侵入人的大脑？神经类药物对心脏会不会有毒性？对肝脏会不会有毒性？——往往是这个性能达到要求，那个性能又出现其它问题，只得重新开始。
大公司的困境在于，在经过多年专业化发展已经非常成熟的体系里，每个环节都由独立的部门来完成，彼此之间在架构上是平行的，谁也管不到谁。一个样本在不同部门之间流动需要经历许多繁琐的手续，每到一个新的部门，都需要按照其自身的重要性排序进行安排，即使上一个部门心急如焚，也无法命令另一个部门优先处理。在这样的环境下，严格的流程时间是不可能得到保证的。药明康德虽然无法向客户保证所委托项目的实验结果一定如其所愿，但却可以对其进行过程的流程和时间表进行保证。客户可以如购买一个橱柜一般，在签订合同的时候就大体确定交货的时间、标准等，尽可能地消除服务品质的不确定性。
为严格的时间表提供保障的是其采取的项目制度。合同一旦签订，药明康德的相关项目组就马上启动，把研发的流程再度细化和分解，保证相关人员对相应的步骤烂熟于胸，每天的工作十分清晰，甚至过程中会使用哪几台机器设备、哪天使用都提前注明，整个过程涉及哪些部门、需要哪些协调工作，一目了然。项目牵头人有极大的统筹权，有权力调度各个部门的资源，无须层层审批的情况，也省去了许多耗费在沟通上的时间和成本。每个人的工作进度和状态都会有统一的项目进度表进行登记，项目牵头人可以随时掌握人员的时间状态。
实现这一点，也无法脱离规模化的支持。
即使再大的药厂，同时在进行的研发项目仍然比较有限，因此他们的研发流程是线性安排的。
而药明康德有着足够多的项目平行推进，使得人力和设备能够得到充分利用。
此外，考核机制也保证了每个人都必须对项目负责。药明康德的考核机制主要是以项目而非部门为导向，这也保证不同部门间协调的顺畅。为了提升效率，药明康德对员工个人的考核机制也进行了改进。比如，通常国外大药厂针对合成化合物研发人员的考核方式，主要是评估合成了多少化合物，这有助于保证研发人员的自由度，但却无法避免人们避重就轻，挑选比较简单的化合物来交差。而药明康德需要的是精准、高效地完成任务，自由度则相对次要。
因此，药明康德建立了一个非常量化的考核指标：不仅要评估完成化合物的数目，还要评估记录该化合物花费了多少步骤，并且测算成功率，以此来激励员工将创造力用于如何高效地完成客户指定的目标。
然而规模带来的协同效应并非没有边界，药明康德虽然尽其可能地挖掘协同效应的潜力，但是在某些涉及到客户需求的关键点上，却反效率而为之。
其中最为明显的就是对数据库人为地制造出一个个信息孤岛。通常而言，公司更愿意建立统一格式的数据库便于内部管理，消除信息流通的障碍。但是药明康德的数据库则全部都通过与客户协商的方式，采用客户提供的格式的数据库，甚至提供专有的计算机分开管理，而能够看到这些数据资料的资格和权限，也都与客户协商而定。采用和客户相同的格式，虽然增加了内部员工在不同项目之间的学习成本，但是却降低了客户从其公司系统切换到药明康德系统的学习成本，消除客户使用的陌生感。
为了保障客户的知识产权，药明康德为内部不同项目的协同设立了诸多高墙，比如很多实验室、项目组之间不允许互相交流，某个项目的员工只能被授权进入相应项目的实验室；对于默克、辉瑞等大客户，药明康德甚至为它们专门配备了独立的大楼和专属服务团队。
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