开放式协作“跨栏”

　　过去10年，开源运动已经成为企业管理升级与变革背后的强大推动力量。尽管它很年轻，但是许多优质软件产品的诞生都得益于源码开放。开源运动让许多公司摩拳擦掌，从新兴高科技公司到科技巨头都希望在协同软件开发中一试身手。它还为宝洁等公司提供了“开放式创新”的模式，社交网络和数据共享帮助这些企业改善和扩大了产品开发力度并简化了供应链，从而巩固了市场地位。

　　不过，开源运动也给许多管理者带来了困扰，因为这种运动的文化基础与大多数主流企业的惯常模式相悖。协作者热衷于与各色人等自由地交流思想和改进措施，但这种做法公然违背了将智力资本局限于公司内部的传统方式。在开源社会中，投票权无关所有权或等级地位，而是取决于关键贡献者的决定性一票。同样，生死攸关的研发决策无需考虑企业利润或时间期限，保证产品质量和完整性才是王道。因此，大量参与开源软件开发的公司——最著名的当属IBM——已义无反顾地迈向了更开放的管理模式，并远离了严格保密和等级森严的企业文化。

　　无论开发软件或生产消费品，开放式协作运动的前景和面临的挑战并无二致：它促进知识交流，鼓励跨公司的思想碰撞，并赋予员工在外部网络和合作中广泛开展工作的权利。

　　对于开放式协作，管理者应该有似曾相识的感觉。开放式协作在促进企业增长、提高客户满意度的潜力及其基本原理方面，与上世纪80年代在北美和欧洲企业中流行的质量运动如出一辙。正在考虑接纳开放式协作的企业领导者可以从质量运动错综复杂的历史中借鉴一二。无可否认，质量运动的确让一些公司受益颇丰，但也不乏失败的例子。在“统计流程控制”、“六西格玛”或“全面质量管理”的盛名之下，以质量为本的管理实践经常遭到误解、误用，并最终被抛弃，并且往往以牺牲消费者、员工和股东的利益为代价。这些失败的经历为那些把全部希望寄托在开放式协作上的企业敲响了警钟。

　　两个运动的时代背景

　　质量管理和开源运动都是在企业主流之外建立发展起来的，具有远见的革新者从道德和经济角度看待自己的使命——是促进企业整体同步发展和控制盈亏的手段。质量运动的倡导者——爱德华兹.戴明，是一名独立统计学家和咨询顾问，他激发了工人和工程人员的敬畏之情，但是他对企业运作的公开批评也常常让高管们不安，甚至愤怒。然而，权威人士仍然对质量运动大加追捧，因为它的成效显而易见。戴明的追随者包括福特汽车前总裁唐纳德.彼得森，他曾把上世纪80年代初汽车制造业的起死回生归功于戴明的谆谆教诲。

　　同样，最早的开源项目，如Linux，是由数以千计自发组织起来的工程师和计算机学者凭借着协作和开发免费软件的热情所创建的。其中有些人自我标榜为软件业的偶像破坏者和黑客，坚决反对知识产权专有和企业借此谋利的动机。上世纪90年代中期，开源运动被IBM等公司所接受，并将它作为大力提高产品质量和生产率的手段。从此，IBM开始了向外向型协作的转变。

　　开放式协作运动仍然直接利用了知识分享的开源价值。以宝洁公司为例，凭借着一个完善的旨在连接机构内外部专业资源的社交网络系统，该公司赢得了大量合作伙伴、许可协议和技术采购合同。宝洁因此而获得了一个稳定的创新流——其成功率是过去的3倍以上。

　　今天，开放式协作的从业者正在某些方面延续着质量运动之路。他们充分利用员工和供应商的知识和创造力。同时，他们也重新考虑组织结构和制度。最重要的是，质量运动和开放式协作运动的核心均在于尝试错误学习、坦诚沟通和系统思考的价值。两项运动都承认，只需给予正确的工具、培训和管理环境，员工们都能成为重大改进和创新的最佳人选。

　　开放式协作已经遇到了与阻碍质量运动发展相同的障碍，特别是在传统型企业中。顽固的等级思维模式，特别是对专家的盲目依赖和对各层次员工专业技能的忽视，均能让任何开放式协作功败垂成。另外，尽管该运动着力于从合资企业和伙伴关系中寻求外部理念，然而，培养和挖掘内部创造力才是更困难、更重要的工作。同时，极少有人愿意做出质量管理要求的长期承诺，包括对员工和供应商进行分析方法和问题解决方法等的培训。在开放性式协作运动中，这些误区已屡见不鲜。

　　扫清障碍的七条原则

　　如果我们能从历史中汲取教训就不会重蹈覆辙，以下七项原则就是开放式协作的先驱们扫清障碍的法宝。

　　1.精心打造领导主旨。曾几何时，质量改进的责任在制造业中并不明确，戴明坚持质量是CEO的工作，除非该公司的CEO定期与他见面并制定全公司范围内的质量战略，否则他不会为该公司工作。

　　世界上最优秀的CEO们阐述了领导主旨与公司的战略需要间存在着的广泛而密切的关联性。2000年，宝洁公司CEO雷富礼建立了“联发”的开放式协作战略，促进信息共享和与外部改革者的联合创新。宝洁还颁布了“50%原则”，规定一半的新产品开发应来自公司外部。

　　对于雷富礼来说，开放式协作是研发延伸出来的一个社会进程，鼓励合作行为和承担风险、传播信息、奖励早期应用者是必尽的义务。雷富礼认为开放式协作推动了企业文化的变迁，整治了“顽疾”，因此，他在公司组织结构、工作制度和绩效指标上持之以恒地践行着开放式创新的理念。

　　2.建立客户协作关系。质量运动的口头禅是“品质由顾客定义”。相应地，公司加强了消费者研究、服务选择、客户服务热线。这些策略发挥了一定功效。但是，掌握全球市场消费者需求的变化仍是一个艰巨的任务，极少有公司能持续改进获取顾客意见的方法。

　　开放式协作的标志之一就是它为将客户的构思纳入新产品开发过程提供了新方法。麻省理工学院的埃里克.冯.希贝尔注意到，在特定行业，从科学食品到手术器械到运动器材，所谓的顶级用户贡献了超过一半的创新理念。现在，乐高等公司把这一经验应用于实践，利用社交网络和开放式协作模式重新界定了与客户接近的意义。

　　乐高公司的专利在1988年到期后，这个传奇的丹麦玩具制造商通过允许客户从官网下载玩具设计软件的方式，击退了仿制产品以及电子游戏的冲击。如今，世界各地的乐高迷使用公司的虚拟软件定制设计3D玩具，并进行网购，与其他乐高粉丝聊天并分享设计理念。

　　3.建立信任和开放式沟通的文化。无论过去还是现在，致力于质量改进的公司面对的最大挑战就是在以下人群中重塑信任——厌倦了伪劣商品的顾客、被无情压榨的供应商以及因为管理失误而担负骂名的员工。信任是赢得雇员和供应商共同参与协同改善的重要筹码。

　　开源软件的成功正是基于一种空前的信任。

　　以IBM公司为例，它必须重新确定思维模式和工作流程。传统的研发过程费钱费时，先设计一个雏形，从客户处得到反馈意见后再回到实验室进行改进加工。“过去的工程要求非常死板。”

　　IBM软件集团新兴技术副总裁罗德.史密斯说，“你只能与同级工程师交流，连和高级别工程师交谈都要过五关斩六将。每个产品的研发小组都是一个封闭的小圈子，如果你越界了就会受到惩罚。”

　　不过现在已经大为不同。IBM大力推动论坛、维基和其他网络的发展，让研发者尽早接触不同的理念。该公司参与了数以百计的开源项目，笼络了包括顾客、竞争对手和来自其他公司设计师在内的各式人才。每个项目的目标都是在庞大的开源社区掀起脑力风暴，帮助供应商分担商业软件的研发费用。这种信任的氛围让IBM的透明度大增。

　　4.培育持续性改进。随着质量运动的没落，企业对质量工作的缓慢进展怨气冲天。追求快节奏、快速成功的管理人员，轻蔑地将持续性改进视为一个从各级管理压力中分离出来的多余的、官僚的、流程驱动的职能。作为戴明方法的一个主要延伸，通用电气公司的六西格玛项目将成本效益分析法引入到质量改进工作之中。然而，多年以后，那些对持续性改进漠不关心的企业，发现自己被将持续性改进视为重要运营原则的竞争对手远远甩在后面。

　　开放式协作赋予了持续性改进以新的意义，它成为引领创新活动的必经流程，宝洁公司的雷富礼将它称作“从新点子到收入和利润的转化”。

　　软件测试版本的发布是持续改进的典型例子。在源码开放过程中，尽早并频繁地发布软件十分重要，因为只有这样，最初用户才能进行测试并提出改进建议。许多开发人员相信，与“封闭型组织”的产品相比，这种产品的品质更优且性能更强。

　　边发布边修改的流程与供应链管理也有相似之处，例如，实时库存是质量运动的关键，它的作用远不止从公司的资产负债表中消灭库存成本。更确切地说，对于生命周期短的产品，如手机等，实时库存有助于确保在新产品不断涌现时零件存货不会过时。

　　5.创建灵活的创新框架。许多公司的质量改进重任并不是通过行政和各级管理组织推动，而是被分配给了一个由业务流程再设计或六西格玛专家掌控的部门。虽然职能专家对质量技巧了如指掌，但是他们无法体会人与人之间的联系在质量改进中发挥的作用，他们也经常无法让质量目标与业务目的保持一致。

　　开放式协作有赖于社交网络和企业内外部合作伙伴间快速的知识流动。这些开放系统也加速了新理念的取舍决策过程。这要求企业的开放式协作必须与企业业务融为一体。

　　在宝洁公司，开放式协作反映在各个层面，从预算制定，到季度管理审查，再到完成产品研发的方式。当然，公司最著名的创造应是“联发”理论。宝洁的“联发”支持组织搜罗的新点子均由明确的消费需求和业务目标所推动。例如，多功能联发团队嵌入指定的业务领域，如口腔卫生（佳洁士和欧乐B），以便更好地了解人群需求，并有针对性地开展外部搜索活动以满足这些需求。

　　6.为新技术时刻做好准备。质量运动遭到的最严峻的挑战之一是它对大量新技术和社交技巧的需求——从统计流程控制到协同解决问题——这是全体员工的必修课。

　　在开源社会中，效率等同于影响力，因此IBM公司表示，它必须更加密切地关注员工发展和沟通技巧。融入虚拟社区是一项强调沟通的工作，最成功的参与者知道如何定位每个社区的独特文化并清楚地表达个人见解——一般通过书面文字。

　　工程师们若想参与其中，则必须逐步建立信誉，如回答新闻组的问题或清除软件程序错误。

　　他们处理即时反馈时切记要“披盔戴甲”。少了客户支持和销售人员的保护，“客户会因为程序错误和支持问题直接向研发人员开炮。”Eclipse基金会营销总监伊恩.斯凯里特说，“你必须有足够的耐心和写作技巧。”

　　这正是IBM创建新工程师加入开源项目守则的原因。首先，员工需要在某个社区“潜伏”30到60天，观察、了解它的运作方式后才允许参与项目，开放系统研发副总裁丹尼尔.弗莱说：“每个开源社区各有特点，你必须适应它的风格和互动程度。”

　　宝洁也在不断磨练员工的沟通技巧。公司已经完成了40份指引，包括工作流程、谈判、联盟管理等各种主题。培训还包括角色扮演和拍摄不同的意外场景，然后对参与者做出评价。

　　7.统一评价和奖励标准。戴明哲学中最具争议的教义是他相信内在动机是个人绩效的关键动力，工资和奖金差异会对企业造成伤害，因为这些短期激励有损于企业的长期目标和团队精神。

　　开放式协作社区唯才是举，反馈和奖励都发生在公司外部，这也对传统的薪酬激励机制和人事考核的有效性提出了挑战。例如，软件工程师从开源贡献中得到许多好处，但很少和金钱有直接关系。“这需要非常广阔的视角。”IBM的史密斯说，“你的工作给人留下了印象，才能自由地掌控自己的的职业方向。”

　　IBM每天都在上演着开源价值观和企业薪酬激励间的拉锯战，公司仍然采取管理者主导的个性化激励和评估机制。弗莱承认，在开源社会中，公司必须从长远角度考虑人事管理，而不是如何开发专利软件。“具有3至5年的开发经验的研发人员更有分量和影响力。”他说。因此，人们必须长期跟进某个项目，而管理人员必须找到维持兴趣和积极性的方法。（本文原载于《战略与经营》杂志，由博斯公司授权刊登，本刊有删节。张沁/译）