加薪引发的难题

　　在短短的一周之内连续两次高调宣布加薪，让富士康这家全球最大的代工企业愈加受人关注。2010年6月2日，富士康宣布将一线员工的基本薪资从每月900元上调至1200元，涨薪幅度超过30%。话音刚落，富士康又于6月7日宣布，从今年10月1日起将经考核合格的一线员工的基本薪资从每月1200元上调至2000元，上调幅度更是超过了66%。

　　几乎是在富士康加薪的同时，本田汽车中国公司因工人罢工而大幅提高了中国工人的薪酬水平；而在6月末，宝马在中国最大的经销商燕宝集团，由于拖欠员工奖金，其大连分公司的全体员工举行了罢工。汽车行业由于薪资问题而爆发的罢工事件此起彼伏。

　　这一连串的事件引发了当下中国企业的加薪浪潮。可以预见，随之而来的成本飙升的问题将会随着供应链条一直波及到全球产业链的下游。中国劳动力市场的结构性调整不但会引发全球产业角色的重新配置，而且也结束了中国企业薪酬管理的简单化时代。

　　薪酬手段作为公司绩效管理中最基本也最重要的手段之一，将成为中国管理者必须重视的管理议题。因为善用薪酬手段来实现最佳的激励效果，绝不只是在不得已的情况下为员工大幅加薪那么简单。

　　背离价值的价格

　　在一个规范成熟的市场经济体中，任何一种人才都会有相对公允的市场价值。而且，人才的市场价值是透明的，这是对人才进行定价的基础。

　　从理论上来讲，人才的市场价值不是由组织的管理者决定，而是由市场决定的。如果员工的价格（即其薪酬回报）与其市场价值发生了背离，那么员工与雇主之间的雇佣关系就不可持续。其结果要么是人心思变另谋出路，要么就是员工的价格得到调整向价值回归。

　　从组织运营管理的角度来讲，只有向员工支付了与其价值相当的价格，管理者才能期待员工最大程度地发挥其才能，从而为组织的业务发展作贡献。从这个意义上来讲，低成本控制永远不是薪酬管理所应该追求的目标。就像其他任何投资一样，投资回报率（ROI）才是组织对人才投资的首要考量。

　　人才的价格能否与其市场价值相匹配，在很大程度上取决于经济体的市场化程度。与10多年前相比，现在中国市场上人才的价值透明度已经有了明显的改善。比如说，一名国内顶尖大学的优秀毕业生去某个行业就职会获得什么水平的薪酬，或者是一名二三流大学的毕业生到某个行业就职会获得什么水平的薪酬，这些大致都会有一个标准，大学生们在毕业求职时开价不会差得太离谱。

　　不过，与国外成熟的市场经济体相比，中国市场的人才价值透明度还是相对低一些。这一方面是因为，市场化毕竟是一个渐进的过程，不可能一蹴而就；其次，国内很多企业的管理者将薪酬视为一个机密，不会愿意公开自己公司的薪酬水平。很少有管理者会乐意参与如薪酬调查这类活动就是一个明证。还有一个原因就是，国内一些行业的发展还处于一个不太成熟的阶段，整个行业忽起忽落，导致薪酬水平也随之变动不定。

　　比如说房地产中介行业，前几年中国的房地产行业极为红火，房产中介公司的员工待遇丰厚。而到了今年，由于国家出台房产调控新政，房屋交易量大幅下降，中介公司的业务大受影响，以至于不少中介公司干脆关门大吉。这种忽起忽落自然增加了行业薪酬水平的不确定性。

　　透明度的欠缺会加剧人才的价格与价值相背离。最近几年持续爆发的民工荒，以及近期的富士康加薪、燕宝罢工等，都折射出由于企业忽略人才的市场价值以及对劳动力的简单定价而引发的一系列问题。在劳动力市场话语权转移的过程中，企业必须改变对员工单向度定价的模式，否则就会陷于激烈的劳资矛盾或是无人可用的境地。

　　能力业绩矩阵

　　在为员工确定薪酬时，市场价值是一个基本的参考指标，是企业为员工考虑的一个原则上的标准。但这个标准并不是绝对的，也不是唯一的，员工的业绩和能力也是十分重要的考量因素。据美世大中华区合伙人邱晓昀介绍，“能力业绩矩阵”是一个很实用的薪酬管理工具。

　　如图表一所示，根据员工能力和业绩的不同将他们分为A、B、C、D四类，A类员工能力强业绩好，B类员工能力强业绩差，C类员工能力差业绩差，D类员工能力差业绩好，现在管理者准备为员工加薪，要将100元钱在这四名员工间进行分配，如果你是一名管理者，你将会如何分配这100元钱呢？

　　其实这个问题并没有什么唯一正确的答案。

　　根据具体的企业文化、经营发展状况和薪酬导向等的不同，管理者会采取不同的分配方案。假如说某个管理者采用了以下这个分配方案，四类员工依次得到40元、20元、10元和30元，那么从这个方案可以得出这样的结论：其一，该公司不提倡能力业绩不同的员工之间待遇上出现太大的差异度（这一点从A和C两类员工的所得上可以看出，一般来讲外企能够接受较大的差异度）；其二，公司更注重当前的业绩而不是未来的可能，即薪酬分配是一种结果导向而不是过程导向（从B和D类员工的所得上可以看出）；其三，公司的文化比较宽容（即使能力和业绩均差也能得到10元）。

　　如果是另一名管理者，他完全有可能采用一个不同的分配方案。比如说，也许他能容忍较大的差异度，能力强业绩好的员工可以获得50元，而能力和业绩均差的员工则一无所获；另外，也许他更注重的不是眼下的业绩而是未来的发展，所以他为能力强业绩差的员工分配30元，而能力弱业绩好的员工只能得到20元。

　　采用不同的分配方案都有其可能，但这并不是说管理者就可以将这100元随意分配，而是说，管理者要根据企业当下的具体情况采用一种合理的分配方案。比如说，如果企业目前正面临着一个困难的经营局面，扭亏为盈是当前最为紧迫的任务，那么，能力差业绩好的员工就可以比能力强业绩差的员工获得更多的回报。

　　全员加薪和升职加薪

　　在确定了加薪的标准之后，管理需要确定加薪的对象，即给谁加薪。按照国际通行的做法，加薪分为两种：一种是全员加薪（meritincrease），另一种是升职加薪（promotionincrease）。

　　所谓全员加薪，就是说每过一年之后都要给每位员工做一次评定，看这名员工是不是可以加薪。而且加薪的幅度也会有一个整体的预算，比如说3%或5%，如果公司今年业绩不好，那么这个比例可以降低。总之就是要建立起这样一种制度，而且这个制度是透明的。员工知道在什么样的情形下自己会加薪，以及在什么样的情况下加多少。有了这样的机制，员工就能产生一种正确的预期。

　　全员加薪在实施过程中有两个关键点。其一，一定是全员，这并不是说每个人每年的工资都会涨，而是要把每位员工都纳入到这个制度中来。也许经过评定某位员工今年不能涨薪，但不能不对其进行评定；其二，将每位员工都纳入进来后，再根据员工的业绩和能力确定加薪幅度。

　　这时候就可以运用“业绩能力矩阵”进行分析，然后在整体的预算额度和薪酬管理导向之下，对不同业绩不同能力的员工确定不同的分配组合。

　　所谓升职加薪，就是在正常的情况下每年都会有员工得到提升，既然职务提升了那么薪水也会相应有所增加。这显示不是全员，而是针对部分人群。在对升职的人群加薪时，也可以参考“能力业绩矩阵”来实施。

　　实行全员加薪和升职加薪，有助于在组织内建立起一种持续稳定的激励机制。如果没有这样的制度，管理者对加薪的事情遮遮掩掩，员工不知道什么时候自己会涨薪，组织就会失去对员工的长期性激励，从而产生很多不确定性的因素。

　　有不少国内企业就是这样的一种状态。

　　有些企业因为突发性事件而被迫大规模调整薪酬水平，这样的激励方式既难以预期又缺乏延续性。就以富士康为例，在如此短的时间内连续两次大涨薪酬，尽管有不得已而为之的原因，但不得不说，这一做法本身总不免有应急随意之嫌，是否有助于解决该公司当前面临的问题也存在着疑问。

　　富士康一系列跳楼事件的发生，与公司长期以来缺少一种有效的激励导致员工身心疲惫有着直接的关系。虽然说这种激励效应的产生并非完全来自于薪酬的上涨，但富士康连续两次加薪行为表明，至少在短期内加薪被公司视为改变现状的一种重要的应急手段，用公司总裁郭台铭的话来说，此次连续加薪是为了“维护员工的尊严”。

　　富士康能得偿所愿吗？

　　良好的激励效应的产生，以及员工尊严的维护，不会因为某种一时一地的临时举措而得以实现。从根本上来说，富士康需要建立起一套持续稳定的激励机制。从现有公开的信息来看，暂时还看不出富士康在这方面将会采取什么样的行动。没有持续稳定的激励，等到出了危机事件就涨薪应急，其效果会大打折扣。因为员工长期压抑的心理不会马上得到舒展，他们不可避免地会这样想：平时干吗去了，现在出事了才知道这样做。甚至不排除一些员工会产生幸灾乐祸和与公司暗中对着干的心理。

　　另一方面，仍然是由于缺乏一套持续稳定的激励机制，很多企业因为某个临时的原因而延误甚至推翻原有薪酬制度的执行，这样也会引发激烈的矛盾。在燕宝事件中，6个月前，燕宝启动了一项针对所有员工的重新拟定工资的方案，这一方案迟迟没有发布。在这样的情况下，燕宝扣留了宝马给销售人员的奖金。由于销售人员的底薪在其整体薪资结构中比例较小，他们的主要收入来源就是奖金，于是销售人员以激烈的行为对此作出反应。燕宝管理层的做法显然有欠周全，正确的做法应该是，无论如何改革，在新的薪资方案出来之前，应该把拖欠的部分补上，而不是以此为理由迟迟不发，反而造成更恶劣的后果。

　　加薪的成本观

　　组织在为员工调薪时，应该极力杜绝的一种做法是，是否为员工加薪完全取决于今年的业绩如何。比如说，一名普通的员工，并没有什么突出的业绩，那么是否应该为他加薪呢？在这样的情况下，管理者考虑的首要因素不应该是今年公司是否赚了钱，而应该是另外一种思路。这名员工目前对组织的贡献价值虽然幅度不是很大，但也是在稳步提升，对公司的价值是增值的，那么，既然存在增值，公司就理应为这种增值提供适当的回报。如果今年公司的业绩不太好，甚至发生了亏损，就取消所有员工加薪的机会，这不是一种好的做法。

　　管理者要明白，自己今年的业绩不好，但在这个行业之中肯定会有其他公司业绩不错。如果公司因为没有赚钱而不为员工加薪，那么难以保证一些优秀的员工不会投奔到那些业绩优良的公司。管理者心里要清楚，为了保证公司的业务持续发展，哪些员工可以发挥关键的作用。公司不能因一时的业绩平平而忽视了对这些员工的激励。在条件允许的情况下，即使业绩不佳也要尽可能地对这批关键员工给予加薪激励。实际上，这样做并不会增加太多的成本，却可以产生很好的效果。因为，如果在业绩不好的情况下，也能为这些员工加薪，员工就会进一步加强对组织的归属感和认同感。

　　一些管理者会对因加薪所导致的成本增加产生疑虑，这种疑虑的产生实际上还是缘于低成本控制的心理。前文讲过，低成本永远不是薪酬管理所应该追求的目标。太多的实践表明，那些业绩出色的团队往往也是工资水平较高的团队。低工资只能招聘到低水平的员工，如果期望一群二流水平的员工为组织创造出一流的业绩，那显然是不可能的。

　　富士康两次加薪之后，有人对其人力成本的增加表示关切。富士康深圳各厂区大约45万人，一线员工底薪从900元升至2000元。粗略地计算，深圳厂每月将新增人力成本近5亿元，每年将新增50亿元。如果全国其他工厂员工薪资升幅比例一样，那么增加的成本会更高。有分析师表示，富士康每年或将损失大约1/3的净利润。其实，这只是问题的一方面。富士康确实会因加薪而多支付巨额的成本，但公司同时会从另外的方面，如员工生产效率的提高、其他隐性管理成本的降低等获得补偿。比如员工闹事、罢工，或者是员工跳楼这类事件，会消耗掉大量的财务成本和管理成本，而加薪可能减少这类成本的发生，从而为公司带来财务上的平衡。(本文根据对美世大中华区合伙人邱晓昀的采访整理而成。)