宁纺集团：“质”在超越

　　在花园式厂区，厂务督查室墙上约半米高的大方钟古朴陈旧，昭示着这家成立于1973年的企业已经有着厚重的历史。然而，厂区池塘里的荷花正绽放生机；车间里一边是Picanol（必佳乐）的新款织机轰鸣，另一边略显陈旧的铭牌上写着“长方”。这不仅仅是一场新与旧的演绎。

　　曾经靠低价格低成本在国际市场上傲视的中国纺织业，如今正悄无声息地“品味”着由结构调整带来的阵痛。生产成本持续提升，人均工资以年均超过10%的速度增长，工资水平远高于发展中邻国，棉花价格近年持续高于国际市场30%以上，曾经的成本优势早已荡然无存。缺工人、缺订单、缺技术、环保压力是摆在中国纺织服装企业面前的最主要压力。

　　“我算了一笔账，现在我们处理1吨水成本大约是6元，执行的标准是COD（化学需氧量COD，是以化学方法测量水样中需要被氧化的还原性物质的量）100以内、色度80倍。而年底省里要求COD50以内，色度50以内。每吨废水处理成本将要达到10元以上，现在水资源费每吨又提高了0.4元，这样算下来，每米布要分摊废水处理成本0.25元。特别是新增部分将会把全年业务的效益吞没。”宁纺集团总经理徐建林说。“所以从环保角度考虑，如果延续现在的状况，质量上不去，一次成功率低、回染多，染化料、助剂和用水量自然增多。单量小、小批量多，同样少不了洗车、换水，相对于有批量的品种，用水量、染化料用量会成倍增加。”变，是必须。怎么变？

　　精益管理

　　“对于客户送来的样品，认样要准，我们想法调整工艺，绝对保证色光、牢度、缩率等达到客人要求。”1978年出生的刘建伟带领我们走遍车间，作为分公司常务副经理的他逐渐成为这家企业的中坚力量。

　　刘建伟介绍道，企业几年来先后投入近一亿元资金进行升级改造的设备。在线含潮自动检测与控制设备、温度自动控制、自动称料装置、碱浓度自动控制、料槽液面自动控制装备等一大批自动化、智能化控制系统。“过去的对色，凭借的是工人的手艺和经验积累。现在这些设备已经能够完全可以代替人工。”

　　把工人从繁重的操作中解放出来的同时，更让产品质量的精准度实现有据可依。然而，既要解放生产力，又要发展生产力。

　　为建立完善的质量管理体系，集团、分公司、车间和班组4级分层管理，各司其职又密切配合。

　　集团质检负责进厂棉纱、坯布、染化料等原材料和成品质量抽检；分公司质检负责对工艺、质量等问题指导、检查和解决；车间质检负责产品指标、工艺上车的落实、跟踪；班组滴定员负责工艺质量的全面检查和责任落实。

　　从原材料入厂开始，对原棉等重要原材料的供方实行定期评定制度，将质量好、信誉高的供方列为合格供方，并实行动态管理，半年一评定，根据评定结果进行调整。

　　对外购的棉纱，每次购进时先到供货厂家考察，并带回样品进行指标测试，试验合格后才批量购进。

　　对外购的坯布，要经过试织试染，确认布面无质量问题后才大批投入生产。对进场的物资，严格执行“封闭式试验”，供货单位、采购部门、使用单位不得介入检验过程。

　　“考核同样是严格的，所有管理人员都实行百分制考核，质量考核所占比重为50%，工资全部同质量挂钩。”操作工最终产品坚持按一等品计产量，二等品不计产量，等外品倒扣产量的计资办法。如车间出现质量事故，车间主任要重罚，连续3次以上的单位，一把手就地免职。在宁纺工作40年的“元老”、质检部部长李丰才不得不扮演“狠角色”：“制度不是‘稻草人’，因质量考核不合格，去年印染分公司质检主任和漂染丙班主任都被调离了岗位。”

　　规范流程

　　市场形势在变，管理内容也要跟着变，“三级文件在‘细’上下功夫。今年以来，在各分公司的紧密配合下，我们对三级文件进行了系统的修改，很多条款得到了进一步细化，制度得到了完善，对质量提升更具有指导意义了。”总经理徐建林认为，“质量管理要由‘灭火式’向‘防范式’转变，做到产前有预案，事中有跟踪，事后有总结。”

　　“准备麻痹一分钟，织造灾难一个月”、“工艺就是法律，违反工艺就是违法”这样的标语在厂区车间随处可见。

　　各个车间的入口处，均设置了一块黑板墙。在印染分公司，各工序的墙上张贴着一份本工序的作业指导书，从质量标准到工艺要点和操作要求。

　　根据卓越绩效管理和精益化管理的要求，各分公司都加强了工艺操作的过程控制。漂染车间出台了设计操作、质检等方面15项管理细则，要求人不离岗、眼不离布。规定中，如无故离开岗位1.5米视为脱岗，工段长长车每半小时检查一次，短车每15分钟检查一次，班长每小时检查一次，跟班主任每两小时检查一次。“超人的成绩来源于超人的严格管理”，这样的信条已经深入每一个员工的内心。而这种深入，不是来自于被动的记忆与接受。

　　“规章制度60万字、3000余条，没有一条是干部关起门来制定的。有些是工人提出、干部拟出草稿交工人讨论定稿；有些是引进别的厂子，经过试行修改再使用。多数工人不认可的，不执行。一旦确定，必须执行。”督查室主任助理李雷说：“督查室的人员就是担负检查、督办、落实的责任，秉公执法、不徇私情、雷厉风行、快速果断，对领导交办的任务和会议议定的事项，对职工反映的突出问题坚决不放，一抓到底，抓出成效。”在企业监事会的领导下的督查室，在干部任免、关键岗位人员调整方面，有着超然的建议、提名权。

　　正是基于这样的认知，今年5月，宁纺承办了“宁纺杯”邢台市纺织行业职业技能大赛，并取得了4个一等奖、10个二等奖、18个三等奖的成绩。

　　聚焦精品

　　创新就是改变资源的产出，从内部看，是改变资源使用效率，从外部看，则是要改变客户的认知。

　　这是宁纺董事长苏瑞广在创建企业伊始就提出的经营理念。如今，不是仅仅高挂在楼顶作为一种符号展示，而是以实际行动在践行。

　　在与山东一家服装公司签订的一份1.8万米灯芯绒合同，客户做成服装后，觉得色牢度不够理想，想换成活性染料染制的灯芯绒。尽管当初合同没有规定用何种燃料，加之面料质量完全符合国家标准，宁纺依然按市场价收回了这批服装，同时无偿提供同等数量的活性染料灯芯绒。这样一来，虽然损失18万元，却换来了客户的心。随后的一年，这家服装公司在宁纺下单购货价值430万元。

　　现在，很多客户都有自己的产品标准要求。宁纺自觉地把客户要求当作企业的追求。纱卡缩率国标为1次水洗后3%，北京世纪嘉禾、石家庄美均等不少客户都要求3次水洗后仍为3%，这就无形中造成了亏布。但宁纺还是坚决地执行了客户标准。过硬的品质让宁纺拥有了众多知名服装品牌伙伴。香港真维斯、杭州集嘉、香港轩宜等多个品牌均与宁纺集团建立了长期稳定的合作关系。

　　“不做能做的，只做能做好的”。这是宁纺集团下一步的指导思想，“收窄产品线，做强拳头产品”，以产品升级促质量提升，集中力量进行工艺质量攻关，全力打造灯芯绒、涤棉纱卡等3～5个拳头产品，以形成过硬品牌，占领更大的市场。

　　杨绍勇 邢译天