海尔变革

　　海尔集团董事局主席张瑞敏穿着笔挺的深色西服再次出现在公众面前，以略带山东腔的口音详述着海尔近年来的巨变。

　　按照传统的观点，一个企业大致可用组织、营销、管理三维坐标进行定位。可如今，当你走进这个全球最大的家电帝国会发现，传统企业遵循的“正三角”形科层制架构被打破，西方盛行的线性固定管理流程被废除，最为常见的员工雇佣制被舍弃……

　　倒逼着张瑞敏推动这场变革的是家电业薄如刀片的利润。很长一段时间内，中国家电行业的平均利润率仅为2%～3%，跟许多制造行业一样，家电业也正面临规模制造的产品越多，销售的难度越大、积压的库存越多等难题，最后家电商只得降价促销，对品牌和利润带来巨大的伤害。

　　近年来，张瑞敏在海尔这个“实验室”中，推行了一场自我颠覆式的变革。

　　巨变

　　32岁的孙传滨原是青岛海尔洗衣机厂的一名员工，在这次变革中，他通过竞标抢单成为海尔免清洗洗衣机“小微主”（即创业团队负责人）。

　　传统企业是按照生产线性流程设置架构，如采购部、生产部、市场部。可如今，海尔内部却只有三类组织——平台、微商与创客。

　　传统企业先生产产品，再寻找顾客推销，孙传滨操盘的“小微”恰恰相反——先有用户再有产品。杨君是一位来自北京的海尔用户，当她把满是残垢洗衣机内桶照片贴到用户群里，提出有没有给孩子专门使用的免清洗洗衣机时，竟得到了五六万用户的响应。

　　这一建议被采纳后，通过546万人次网络交互和网络设计大赛，海尔从800多个解决方案中遴选出10个解决方案。在海尔洗衣机平台公开竞争中，孙传滨成功竞标、成为免清洗洗衣机“小微主”，全权负责这款新产品的研发、生产和销售。

　　此前，作为传统企业的员工，孙传滨被海尔雇佣，由企业付薪，日常的主要工作是执行领导的决策与命令。可当他成为“小微主”后，一切全变了。如今，孙传滨与海尔的关系是动态合伙人，海尔将经营权、用人权和分配权交由小微。作为回报，小微企业开发出新产品，海尔占有一定股份。孙传滨团队的薪金不再由海尔发放，转而由“用户付薪”。

　　智能

　　作为一家制造型企业，生产工人占企业人员的比重在70%以上，生产环节的变化同样巨大。从2012年起，海尔陆续在沈阳、郑州、青岛等地建成了多个智能工厂。可工厂越智能，用工的数量就越少。

　　侯守成原是海尔滚筒洗衣机厂中的筒体冲压设备操作员，原来整个筒体冲压车间一共90多人。当他抢单到青岛滚筒互联工厂、成为一名创客技师后，智能工厂这一工序只剩下他一个人。

　　智能工厂对于留下的员工也有着更高的要求。侯守成从一个工序的简单机械操作转而要操控整条高端内筒线体自动化设备。在与新西兰专家交流中，他学会了看设备图纸，记住了每个零部件的组装和维保重点，在设备故障时能对设备维修。同时还要对设备调试、维护保养、技术改进等。

　　在沈阳智能工厂，制造总监候庭毅介绍到，传统冰箱工厂，将门壳搬下生产线、运至固定工位这一工序需二三十人，每个门壳二三十斤，每人每天要搬运1500个，劳动量巨大；在互联工厂，门壳与内胆、箱门与箱体被嵌入芯片，实现“物—物”互联，完全由机器精准匹配、搬卸运输，完全不用一人。而整个工厂用工的数量不足相同规模工厂的一半。

　　探索

　　多年来，张瑞敏按照西方管理体系搭建起的“正三角”形科层制组织架构，海尔仿照GE建立起的200多项固定管理流程，企业培育强有力的执行团队……正如张瑞敏所言，“原来成功的做法现在都要摒弃掉”，而这些恰恰是过去十年间支撑海尔帝国的基石与支柱，也是为海尔赢得无数信徒前来顶礼膜拜的光环所在，同时也是在张瑞敏内心引以为傲的……

　　所幸，如今海尔有望走出最为剧烈的阵痛期。海尔通过与用户交互，创造出“雷神游戏本”、无油压缩机冰箱、智能烤箱等一系列全新的商品。截至2015年7月，海尔共建立起21个平台，200多个小微，77%的小微年销售额过亿元，而每个小微团队的核心成员只有七到八人。这让张瑞敏能更加坦然的面对公众，更加有底气的讲述过去发生在海尔的种种动荡与阵痛。

　　不过，海尔的变革毕竟刚刚开始。在毫无经验可寻的“无人区”中探索创新的孤独与迷茫，仍然不时写在这位传奇CEO的脸上。“80年代，我们学日本的精益管理，之后学美国GE。”一直以来，张瑞敏为海尔的发展寻访良师。可如今，对比近年来海尔推行的变革，现实中却无法找到相近的案例；翻遍了全球知名学者和机构的论著，也无法寻得现成的良方。

　　2015年9月19日，张瑞敏在“人单合一2.0”发布会上做如下开场白，“遍访欧美企业，几万人的规模进行自我颠覆，目前为止只有海尔一家，再也找不到可以借鉴的目标”……

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