纵深亦是扩张
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:纵深,扩张,企业,锁定
- 发布时间:2010-12-24 10:33
孩子的回答也反映了一些企业家的心态。当前，以抢占市场份额为目的的横向多元化甚至非相关多元化并购大行其道。企业家们通常假设一种“先动优势”，即只要优先占领了市场份额，也就能确保自己在市场上的长期霸主地位。但事实上，这种“占领”本来就是一种奢望，大多数产品对消费者并没有锁定作用。
美国早在上世纪就出现过几次并购热潮，而横向并购或混合并购后形成的巨头企业也在持续的一段时间内获取了丰厚的利润。但在那个年代，生产的主导是有形资源，只要保持对有形资源的持有就能保持市场地位，其市场更替、产业演进的节奏并不太快。而在信息经济的时代，生产的主导资源是信息、知识、商誉、网络结构等无形资源，这些资源的演进速度大大加快，市场的一个浪潮随时有可能将企业倾覆。没有强大的运营能力，“大”企业容易面临内忧和外患。
从内忧上看，并购后的“大”企业要实现“协同”，必须具备硬件和软件的条件。其中，硬件，是内部管控运营的“通用语言”，涉及到信息系统、绩效指标、标准运营流程；而软件，是内部子公司进行磨合累积的信任、默契，即社会资本，这也是需要经历时间进行积累。
从外患上看，扩张后的企业必然面临价值链上下游的两大困境：其一，在价值链的上游面临了太多的交易对象（供应商、物流商），容易增加购买成本（产品本身的）和交易成本（寻找价格、商议价格、监督执行等环节的）；其二，在价值链的下游面临了庞杂的消费者需求，不可能提供精准的产品供应与购买体验。换句话说，一旦有更加专注，具有更强运营能力的企业进入巨头企业所涉足的细分市场，结果不言自明。
如此看来，“大”不一定能吃“小”，盲目的大对企业有害无益。与其疯狂扩张，用有限的运营能力挑战未知的领域，不如聚焦某一领域或核心能力，减持有形资产，通过核心能力的纵深发展来实现低风险的盈利。
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