顺流 逆流

　　危机所带来的并不只是停滞或衰退的压力，也蕴含着难得的行业洗牌机会和更有利的资源环境。关键在于，你有没有逆流而上的勇气？

　　三年前，我们曾经做过一组关于“户外传媒领军人物”的专题策划，在公交、列车和飞机等三个公共交通领域，分别选取了一家典型公司进行报道。是年，户外广告媒体发展得如火如荼，各种细分渠道的户外广告市场誓将“窄众”概念进行到底。然而就在几个月后，风云突变，金融危机开始席卷全球。现今这三家公司已经命运迥异：其中一家公司的创始人在经历了公司上市未果、掌门人被易帅一系列变故后黯然出局；另外一家公司，迫于种种压力和业内另一家公司整合，只有郭曼和他掌舵的航美传媒看起来依旧顺遂。

　　然而，表面的顺遂背后，航美所经历的波折绝不亚于它的同行们。航美上市3年以来，经历了从高额盈利到因扩张而导致的亏损，再到2010年第三季度再度盈利，可谓几度沉浮。身为创始人和董事会主席的郭曼，究竟如何应对无法对抗的经济环境所造就的顺流逆流？

　　4块屏幕起家

　　我的事业起点可谓机缘巧合又顺理成章，资源和时机都来得那么合宜。

　　下海经商之前，我从军校毕业，之后当了5年军官，又在民航总局工作了3年。1992年，我近水楼台地做起了航空代理生意，主要提供货运代理和包机服务。那时做票务买卖很容易，竞争远没有现在这么激烈。1997年，我去韩国出差，在韩国街头看到户外大屏幕，视觉冲击非常强烈，于是当即决定要把国外大屏幕广告的商业模式移植到中国来。

　　但是，在北京做户外大型屏幕广告牌，要想找到好的位置非常困难，涉及的限制、审批也很多。这时候，恰好首都机场T2航站楼建成即将启用，如何服务航空旅客、与民航系统合作都是我熟悉的业务，于是我们想办法申请在首都机场航站楼里设立了4块大屏幕。

　　航美的第一个大客户是海尔。为了吸引大客户，我们在第一年为其免费发布大量广告，海尔就是其中的一家。这期间，我结识了我事业上的一个伯乐，就是海尔的张瑞敏。听说张瑞敏每次进出首都机场时，都会在机场的大屏幕前驻足观看。看了几次之后，他给我们提出了建议，他说这样的广告理论上讲是覆盖了100%的机场旅客，但是旅客在屏幕前停留的时间还不够，应该把这种广告的影响力延伸到机场的每一个角落。如果我们能做到这一点，海尔愿意和我们签长期合作协议。一年之后，我在机场范围内搭建了一个电视联播平台，海尔也如约和我们签了3年价值1000万元的合同。此后，三星和LG等大品牌也纷纷找上门来。

　　航空电视网络的受众主体是由商务人群、政府官员以及社会富裕阶层构成的高学历、高收入与高消费的“三高”人群。优质受众、市场需求的增长、相对有限的竞争者，这些条件自然使得航美吸引了资本的关注。2005年，我们引入了鼎辉1200万美元投资，进行了股权和资源的整合，并于当年11月成立了航美传媒，当时的创始团队由三个自然人股东加一个机构投资者组成，在短时间内我们组建了一个非常强大的团队。

　　2007年11月7日，航美传媒在美国上市，成为第一家登陆纳斯达克的中国航空媒体集团。我不得不开始思考，航美未来的增长点在哪里，电视广告的天花板又在哪里？

　　寒冬中的利好

　　就在航美上市后几个月，金融危机席卷全球，这场危机同样给航美带来巨大压力。

　　2008年第四季度正是全球经济的低谷，各行各业对未来的悲观情绪蔓延，形势极为不确定，几乎所有的外资企业都对2009年的广告预算做了大量的删减，一般是压缩50%，甚至有些企业能压缩掉90%之多。航美的国际客户居多，而随着雷曼兄弟的破产，持有航美股票的前十大基金客户大半破产，航美的股价、客户预算、营业额都受到了影响。

　　金融危机对航美的营收的确带来了很大的压力，但这并非全然是坏事。其中一个重要的利好就是推动了行业洗牌。

　　在金融危机来临之前，在VC和PE的助推下，中国户外广告市场非常繁荣，几乎进入疯狂状态，已经存在着巨大的泡沫。在这种情形下，想要扩大市场占有率、整合市场，就要付出高额的成本。金融危机爆发后，一些竞争力比较弱或品牌价值不高的企业举步维艰，纷纷退出市场，这反而带给了航美发展机遇。

　　一直以来，航美的资源拓展策略都很清晰：一定要取得定价权，争取到最大的市场份额，提高这个领域的进入壁垒。这个行业的核心因素之一就是投资。之前有许多航空媒体领域的运营商都是依靠高价格竞标来获得航空媒体资源的，但是金融危机一来，许多运营商资金紧张，无法正常履约，于是接连出现传统媒体运营商要求解除合同，退还资源的情况。航空传统媒体走入低谷。于是，机场注重寻求品牌实力更强、更有运营能力、客户资源的公司进行合作，长期而言收益会更可观。可以说，金融危机客观上快速推动了这个行业的集中度提升。

　　航空电视网络的媒介资源比之很多户外广告行业，具有更强的不可复制性。一个城市有着多少的楼宇电梯、街边候车厅和楼顶路牌，但是一个城市能拥有几个机场？它就像一个天然的漏斗口，将优质客户收拢在这一个封闭的空间里。

　　随着航美市场占有率的提高以及经营规模的扩大，竞争对手跟我们的差距也就越来越大。现在国内50多家机场的机场电视、数码刷屏等数字媒体设备和播出系统等都由航美提供。而由于这些硬件设备的产权是航美的，今后机场如果需要更换广告运营商，就需要转换这些设备，这些高额硬件成本自然构成了准入的门槛。

　　对我们而言，金融危机是一柄机遇与挑战并存的“双刃剑”，它为航美优化市场环境、扩展资源提供了一次百年不遇的良机。

　　在逆流中扩张

　　2009第一季度业绩突然下降、第二季度开始巨额亏损，一直延续到2010年的第二季度，第三季度终于扭亏为盈。这期间对于我们的管理团队、我个人的心理也是一种考验和磨炼。

　　记得在2009年第一季度财报公布的当天，我给每位员工发了一封亲笔信，信中写道：“即使金融危机不能很快度过，哪怕金融危机会持续到明年、后年，我们仍然会选择逆流而上。为了以后更长期的发展，我们会不惜牺牲一些眼前利益，不惜忍受一时的亏损，不惜忍受一时的股价低迷。”

　　作为公司的创始人和上市公司的CEO，在航美上市之初，股价一路飙升，那时候在美国一见到投资人，人家就喜笑颜开；但是后来赔钱了，再见到人家，就会遭到很多质疑，感觉灰头土脸的。所以，只有努力去把公司做好，多说无益。

　　2009年，很多同业中的竞争对手都实行“收紧”政策，几家公司都宣布放弃原有的航空广告市场经营权，而我们却反其道而行之，反而选择激进进取的战略，大举扩张，接连完成了一系列媒体资源的收购，同时开始涉足传统媒体和非航空领域。很多人都对此质疑和不解，我的判断是：中国经济一定不会垮掉，金融危机使整个行业的经济环境变差了，却使得竞争对手减少、资源环境变好了，我从中看到了航美未来发展的机遇。

　　除了趁机收购优质媒介资源，航美还确定了未来将注重于提供多媒体的整合营销模式，为客户提供更加多样化的选择，争取早日实现“一站式”航空媒体服务的目标。

　　目前，航美传媒主要有四个产品线：航空电视、数码刷屏、航空传统媒体、非航空领域。其中，数码刷屏是公司最大的产品线，盈利能力也最强。它是一种全新的终端，具有明显的优势：动静结合的广告大而清晰、表现力强、关注度高。数码刷屏网络是目前客户认可度最高的一个平台，未来还有更大的增长空间。

　　我们的扩展目标主要为机场和加油站。在机场方面，我们通过购买特许经营权（即在机场及航线等场所特许经营广告的权利）及传统媒体内容资源，占领机场数字电视、框架、飞机数字电视等广告地盘。截至目前，航美拥有50家主要机场和9条航线的特许经营权。目前我们的首要资源战略就是要完善航空媒体的资源平台，继续扩大市场占有率。

　　在做企业的过程中，我时常反思自己，航美发展到今天有很多的因素，天时地利人和，其中不乏运气的成分，比如说航美赶在金融危机之前上市了，这样我们就有了充足的资金可以过冬，抵御风险和抗击危机的能力更强了。但是看到机会才能抓住机会，如今反思，我认为面对金融危机，航美最重要的是选择了一条积极的战略，而非消极等待。