风马牛也相及
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:商业,跨界,规则,成功
- 发布时间:2010-12-24 10:40
如果医院不再是医院，而是从外观、设施到服务都更像社区；如果航空公司不再是航空公司，而是提供贴心用户体验的S P A；如果一本杂志是《哈佛商业评论》与《滚石》的结合体，讨论严肃商业话题同时兼具娱乐性，结果会怎样？这些听起来有些古怪的例子，不约而同大获成功。它们背后的规则并非盲目的“跨界”，而是回归内在自我的原点。从敢于创造性地分类开始，逐渐用系统思考的方法形成看待世界的模式，最终超越“类别”通向卓越。
在解释《金玉良言：关于动荡、生存与应变》（Rules of Thumb：52Truth for Winning at Businesswithout Losing Yourself）的内在逻辑时，艾伦. 韦伯（Alan M.Webber）说，他相信每个人在创造思维模式时，都曾经历过艰难时刻。无论是读报纸、看电视还是浏览网络，我们看见的都是由比特组成的“信息流”， 没有现成的“思维模式”可供使用，甚至连提示你如何思考的步骤都没有。思维模式潜藏在各种日常信息之下。要了解这个世界到底在发生什么，需要从学习看见、认知并创造思维模式开始。幸运的是，只要持续练习，任何人都可以做到。
艾伦. 韦伯本人就是成功的练习者。他的职业经历颇为丰富，作为前波特兰市长顾问、前《哈佛商业评论》执行总编、《快公司》杂志创始人，他曾经采访过各国政要、首席执行官、精神领袖、篮球教练、小说家和商业思想家。这些职业经验推动他积极探寻商业世界的运行规律，也让他有了一个乐于印在名片上的称呼——“全球侦探”。20 多年前，韦伯开始把各种经验记录在5 寸长3 寸宽的卡片上，每天随身携带。此后，他用了很长时间来整理这些卡片，最终变成一本总结出来的商业法则。
“全球侦探”，或者说一个好的调查者，就是在如同海洋般的信息中游泳，让眼睛、耳朵保持开放，以更好地获取信息。之后，韦伯做的第一件事情是创造分类，把领导力、设计、用户体验、人才、商业模式等抽象的名词分解成一个个问题。比如，领导力，它体现在一个组织寻找什么样的员工，如何吸引他们，并用何种方式对待员工等方面。这就关系到一个组织的文化在面对外来文化时是否足够有包容性，组织内部是否足够有活力等。创造一个分类列表，把信息放进不同的分类中，这个分类列表的组成部分没有一定之规，你可以完全按照自己的需要来创造。
这些分类不断累积，形成一个类似于商学院所使用的“企业案例系统”。之后，你能从中发现一些线索，例如一个类似于“公司如何面对失败”的话题，尽管没有具体答案，但你可以围绕案例展开测试，并开始形成系统的思维模式。这个过程，需要有好奇心、开放的思维和勇气，以接受不同于预期的结果。于是，你看到了一些与众不同的模式，对于整个世界如何运行开始有了自己的答案。基于这些答案，你就可以创办公司、展开写作和出版作品，并从自己和他人的实践中检验自己的经验是否片面。
艾伦. 韦伯先后在交通、汽车和杂志三个领域检验了“系统思考”的力量。1971 年他担任俄勒冈州波特兰市长顾问时，面临改造波特兰市政交通的问题。他发现大多数人研究城市，却没有把城市当作有生命的组织，只是把城市分割成不同的类别。而当时的波特兰市简直像一个病入膏肓的病人，空气污染、商业区不景气、经济和教育水平都很落后，居民们纷纷迁去其他地方定居。很显然，波特兰需要解决的不只是市政交通一个方面的问题，而应该从系统思考的角度进行全面改造。
20 世纪80 年代，波特兰市市长成为美国第39 任总统吉米. 卡特的班组成员，艾伦. 韦伯也因此调到华盛顿州工作。他的第一个课题是分析克莱斯勒汽车公司濒临破产的症结，拯救这家汽车厂商。在克莱斯勒汽车公司之外，他还研究了丰田、福特、日产、大众以及一些英国的汽车厂商。这项研究让他获得了全球视野，他逐渐了解汽车厂商之间是如何竞争的。他还曾远赴日本，深入研究丰田的系统。他发现，当时的美国政府、美国汽车厂商以及上下游各方之间，彼此斗争内耗严重，导致整个系统非常脆弱。相反，丰田则把严格控制成本和提高质量两个要素的效应发挥到了最大。最终，这项发现不仅为克莱斯勒的改革提供了指导，也结集成为一本名为《改变联盟》的书籍出版。
对《哈佛商业评论》的改版与再造，可以视为艾伦. 韦伯最成功的系统实践之一。这本久负盛名的老牌杂志，20 世纪80 年代陷入了一种停滞不前的状态，节奏很慢，内容也不够有趣。如何让它重获新生，完成自我更新，并保持它的名望，是韦伯作为执行总编面临的问题。韦伯找到一种新的栏目分类方式，并采取一种新的讲故事的方法，提供给读者感兴趣的案例研究、专栏和采访。同时，他重塑了杂志的视觉系统，用新的形式把内容呈现给读者。他说：“一旦你植入一个新系统，整本杂志都变得有朝气。”这个经验，也在随后总结为第五条法则：系统是解决方案。系统思考者看到的是联系，而不是功能。
真正让艾伦. 韦伯大获成功的，是他1995 年离开《哈佛商业评论》之后，创办的《快公司》杂志。每当有人听说他想创办一本《哈佛商业评论》与《滚石》（摇滚乐杂志）的结合体时，就会觉得这个念头有些愚蠢。而在韦伯看来，企业家应该有的思路是，“这个想法太酷了，我从来没有想到还可以这样做”。在新生媒体淘汰率极大的美国市场，《快公司》不仅活过了最艰难的创刊期，还成为美国发行量最大的杂志之一。
毫无疑问，艾伦. 韦伯本人超越“类别”的人生实践，最终融入了他所总结的商业法则。在他总结的52 条商业法则中，第25 条常常被作为核心法则之一而被人提及：“在创业、创新的环境中，要改变客户的预期，改变他们大脑中的预期。”在他看来，我们需要用“跨界”的方式来思考商业。对于一家公司来说，除了战略之外，最应该思考的是公司所蕴含的“隐喻”，或者灵魂。比如你开始思考，银行如何才能像一家鞋店一样，让顾客有如沐春风般的感受。比如，在窗户背后放上桌子椅子，让人们有地方坐；再比如，采用和鞋店一样的营业时间，让人们可以随时享受服务。
新西兰航空公司是另一家成功实践“超越类别”的公司。10 多年前，这家航空公司的业绩下滑，处于破产边缘。2009 年，它却在全球航空公司中排名第一。其中的关键在于，新西兰航空学会用不同的方式思考商业模式——它不再把自己仅仅视为航空公司，它认为航空公司的一部分业务与提供S P A 服务异曲同工。由于新西兰处于世界版图边缘，新西兰的往来航班飞行时间都很长，从旧金山到奥克兰要14 小时，从奥克兰到北京的飞行时间也超过14 小时。了解这一点之后，新西兰航空尽其所能，在所有细节上为长途飞行的旅客提供最佳体验。
长时间飞行对用户体验影响最大的就是座椅。新西兰航空研发了一种新技术，把座椅改造成一张可以平躺的床；此外，还投资了一套全新的厨房设备，为旅客提供飞机上烹饪的新鲜食物；在奥克兰机场，新西兰航空还投资了一套全新的登机系统，使旅客办理登机时没有任何阻碍。明年橄榄球世界杯将在新西兰举行，这家充满活力的公司自然地借用了橄榄球因素，在飞机例行的安全提示中全部改用新西兰橄榄球队队员出镜演示，极具娱乐效果。新西兰航空有一种持续变革的精神，它们用了3-4 年时间做到第一，但创新的脚步却没有停止。下个月，它们将把飞机上的屏幕更换成类似于iPad 的触摸屏。
“超越类别”并非随心所欲地任意为之，而是从精准的自我定位及愿景出发，用全新的视野观察，改变自己看待市场的眼光，发现并创造新机会。位于密歇根郊区的亨利福特医院是艾伦. 韦伯反复提及的另一个成功案例。人们对医院的刻板印象是：一所位于市中心的布置极为严肃冷清的大房子。这种设计通常很难让人对医院有好感。但是，亨利福特医院坐落于160 公顷的森林中，建筑外观看上去像个巨大的木屋，很有家的感觉。在它内部，墙上装有窗帘和图画，所营造的温馨气氛会抚平你的不安。
由于环境和整体设计非常优美，甚至有很多人选择去这所医院举行婚礼。而据韦伯所知，该医院目前为止已经举办了九场婚礼。最有创意的还不止于此，考虑到要为整个医院提供美味的食物和优质的服务，当他们雇佣医院的首席执行官时，没有选择一位医生，而是挑选了一名在酒店业拥有丰富经验的管理人员。在医生和护士的选择上，也不仅强调他们的专业水平，还要求医生以服务业的专业精神来关心病人。这家医院成功超越了“医院”这一类别，作为一家医院和一个健康服务中心的综合体，获得了99% 的客户满意度。
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