从优秀到衰落

　　在解密了“基业长青”的成功密码后，吉姆.柯林斯为那些希望打造永续基业的公司指出“从优秀到卓越”的成长路径。而这一次，吉姆.柯林斯则将目光聚焦到那些造成公司衰落悲剧的原因上。

　　复制成功难上加难，而衰败基因的繁殖力则令人震撼。在通过财务指标、运营模式、企业愿景、经营战略、组织架构、技术支撑等维度对11家明星企业进行剖析后，柯林斯总结出曾经辉煌的企业走向衰败的五个阶段：狂妄自大——盲目扩张——漠视危机——寻找救命稻草——被人遗忘或濒临灭亡。可怕的是，对于一家堪称偶像的优秀企业而言，启动衰落的第一步——跨越自豪与自满之间的微妙界限是多么难以察觉。

　　然而，在这趟“黑色之旅”的过程中，吉姆.柯林斯观察到，其中一些企业已经停止每况愈下的衰落之势，开始呈现强劲复苏之光。这也正表明了他做此研究的目的：不做悲观的预言，也不下仓促的决断，而是通过大量案例研究，剖析公司走向衰落甚至被人遗忘的内在动因。

　　企业的衰落和人们患病有相似之处：患病早期不容易察觉，但却容易治愈；等到病入膏肓时，容易察觉，但却很难根治了。企业也一样，表面看起来或许坚不可摧，其实已经病入肌体了，很有可能会一落千丈，坠入灭亡或被人遗忘的深渊。通过对60家优秀甚至卓越企业的全面研究，我们选取了11家经历过从辉煌到衰落历程的企业，通过财务指标、运营模式、公司愿景、经营战略、组织架构、企业文化、领导力、技术支撑、市场、环境和竞争力等多个维度对这些公司的历史进行剖析，总结出这些企业从辉煌走向衰落的五个阶段。

　　企业衰落第一阶段：狂妄自大

　　1995年10月，《福布斯》杂志刊登了一篇文章，盛赞了美国著名电器零售商电器城（CircuitCity）公司的首席执行官。在他的领导下，电器城公司实现了年均20%的增长，公司规模在10年内增长了将近10倍。怎样才能保证企业的持续增长呢？这篇文章指出，在每个市场都达到饱和之后，这位精力充沛的首席执行官并没有“坐以待毙，等着优势业务被竞争对手吞噬掉”，而是开始谋划下一步战略。此前，电器城卓有远见地推出了Carmax二手车零售业务，把自己在零售领域的优势和二手车业务有机地结合起来。

　　1998年年底，《华尔街手稿》（WallStreetTranscript）采访了电器城的首席执行官。当记者问他投资者担忧什么时，他回答说，“（投资者）对我们运营公司的能力应该充满信心。”然后他又觉得必须补充点儿什么，“我想有些投资者认为我们的Carmax二手车零售业务和数字视频快递业务抢了电器城主营业务的风头。我希望大家注意到……今年上半年，我们的营业收入增长了44%。”

　　然而，电器城公司的赢利率在下降，股本回报率从上世纪90年代中期将近20%萎缩至不到10%，引发了公司25年来的首次亏损。2008年11月10日，电器城公司宣布申请破产。

　　在商业巨子阿伦.沃泽尔（AlanWurtzel）的领导之下，从上世纪70年代早期开始，电器城的步伐开始加速。和大多数曾经辉煌的公司一样，这一过程需要持续不懈的努力，就像转动一个巨大、沉重的飞轮一样，积累的动能越来越多，才能使飞轮实现从1圈到10圈、10圈到100圈、100圈到1000圈、1000圈到100万圈的加速。如果一个企业能使一个大飞轮转起来，那么它就有可能使第二个和第三个大飞轮也转起来。但是，如果想在任何领域内都取得成功，你需要像最初一样尽力去推动飞轮，这也正是电器城没有坚持下来的。电器城公司的案例向我们证明了因傲慢导致决策失误，最后导致衰落的过程。

　　如果企业拥有一项能够满足客户根本需求并能做到全球最强的业务，那么这项业务很少会过时。我们研究发现，在持续改善自身的核心业务方面，60%的成功公司比竞争对手要做得更好。我并不是说公司不要去开拓新业务，也不是批评电器城不应开展Carmax二手车零售业务和数字视频快递业务。电器城开辟的Carmax二手车零售业务是非常富有想象力的商业创意，它引入了一种全新的商业模式，把消费类电子产品销售行业成功的经验运用到了二手车的销售之中。实际上，电器城可以把Carmax二手车零售业务经营得很好，而不用将它卖掉。而数字视频快递业务也可以被视为一种基于“保存核心、刺激进步”原则的积极尝试。电器城公司真正应该学到的教训是，在大众看来，电器城在电器超市运营上所投入的激情和专注不如20年前创业的时候了，而它持续成功运营的基石正是电器零售这项核心业务。

　　如果忽视原有主营业务所蕴藏的潜力，或者更糟糕的是，因为感到厌烦而忽视了原有业务，把注意力投向另一种商机，以为成功将会自动降临，这其实就是一种傲慢的态度。即便可能会面临核心业务行将终结的局面，你也不能让企业这架飞机处于自动驾驶的状态。你可以坚定地退出或者坚决地改革，但是绝不要忽视原有的主营业务。

　　企业衰落的第二阶段：盲目扩张

　　我们曾经预测，大多数公司之所以从优秀走向衰落，是因为它们被成功冲昏了头脑，因而没能鼓励创新、没能推进大刀阔斧的改革、没能激发变革，而是变得日益懒惰，消极地看着世上的潮起潮落。然而，这和我们的研究结果不符。让人惊讶的是，我们在研究中发现，那些轰然倒下的公司并没有表现出明显的自鸣得意。战线过长倒是更能解释为什么这些原来看似不可战胜的企业最终走向衰亡。

　　在我们研究的11个公司案例中，只有3家公司在衰落的早期阶段未能进行创新，而其他公司则显露出很强的创新精神，这也排除了我们认为是创造力枯竭使得公司衰落的假设。在1991－1995年期间，摩托罗拉的专利数从613项猛增到了1016项，公司对于自己由专利带来的生产力增长也很是自豪（“这方面我们是美国第三强”）。1999年，惠普启动了“创造”运动，在短短两年之内专利数量翻了一番，但惠普此时正一头撞进衰落的第四阶段。

　　我们再来看看乐柏美公司覆灭的厄运。20世纪90年代早期，乐柏美公司的两位高管参观了大英博物馆的古董展示区。他们离开大英博物馆的时候，脑子里出现了11个新产品的设计灵感。也许你会感觉这个公司的新点子实在太多了，但是如果你了解乐柏美公司这方面的实际情况，你就会知道这只不过是小巫见大巫。

　　乐柏美公司提出的目标是一年365天，每天都要推出一款新产品，每隔一年到一年半的时间要进入一个全新的产品领域。1994年，乐柏美公司的首席执行官在一份声明中宣称“我们的目标就是扩张”。在这份声明中，公司规划了“跨越式增长”的蓝图。这种跨越式增长来自从事各式各样的新业务，来自开拓新市场，来自新的收购业务，来自采用新技术，来自新的合资企业的创立，更重要的是来自每年数以百计的产品创新。《财富》杂志在一篇关于乐柏美公司的文章中把乐柏美称为“创新方面的最佳案例”，乐柏美逐渐成长为美国“最受尊敬公司”。

　　3年之内推出的近1000项新产品项目让乐柏美应接不暇，一方面公司的原料成本在一年半之内几乎翻了一番，另一方面公司永不止息的增长目标也让自己压力倍增。乐柏美开始忙中出错，在成本控制和按时交付订单这些最基础的管理环节纰漏频出。1994－1998年期间，乐柏美就像坐过山车一样，迅速地冲过了衰落的几个阶段。1995年第四季度出现了10年以来的第一次季度亏损。它被迫关闭9家工厂，削减了近6000种产品，裁员1170人，在接下来两年多的时间内进行了第二轮大规模的重组。1998年10月21日，乐柏美公司被纽威尔公司兼并。乐柏美后来意识到，创新能够推动企业前进，但是过度创新会破坏企业一直以来积累的战略能力，这同样会将企业拖入衰落的深渊。

　　我们不要忘记，灾难性的失败的确会由干劲十足、工作勤奋、富有创意的人造成。卓越的领导者的确会追求业绩的增长、品牌影响力的扩大、创造力的提升、员工队伍的壮大，但是他们不会以牺牲公司的长期价值来追逐这些增长，也不会把规模的扩张和创新的数量同优秀混为一谈。

　　企业衰落第三阶段：漠视危机公司在衰落过程中不一定会遇到摩托罗拉开发铱星手机的例子（尽管种种迹象表明，传统手机业务已经在全球普及，铱星手机项目潜力堪忧，但摩托罗拉公司仍旧花费巨资推出铱星手机业务，该业务在一年之后就以铱星公司破产及负债15亿美元告终，这是企业忽视危机的典型案例），也不一定会遭遇像“挑战号”航天飞机发射失败所造成的致命后果（由于忽视了不可否认的安全疏漏而坚持进行发射，“挑战号”航天飞机在发射73秒后爆炸，全部7名航天员罹难），当企业开始进入衰落的第三阶段后，前两个阶段积累的负面效应开始逐渐显现，周围开始亮起越来越多的红灯。领导者可能会发现顾客忠诚度下降，库存周转速度放缓，利润率逐渐下滑，议价优势日益丧失，或者是其他曾经优秀的指标逐渐显示出平庸化趋势，一切都表明风雨欲来，衰落进程已不容忽视。对11家企业的财务研究发现，它们在此阶段中至少出现了毛利率下降、营运资金比率下降、负债股权比率上升三种趋势之一，但我们并未发现该企业的管理层为此忧心忡忡，更没有表现出积极调整的行动欲望。

　　随着企业在这个阶段的泥沼中迅速下陷，领导团队的精神状态开始与卓越时期的精神状态截然不同，表现出以下症状：

　　.员工有意向决策者隐瞒严峻的现实情况，担心决策者了解到现状后会处罚和批评自己。

　　.员工在没有提供数据、证据和有逻辑的论断前提下固执己见。

　　.团队成员默认一项决议，但却没有用合力促使这项决议得以成功推行；更糟糕的是，还有人会故意搞砸这项决议。

　　.团队成员互相争执，竭力邀功，为了自己多分到一杯羹，而非为了集体的事业找到更好的对策。

　　.团队成员遇到困难、错误和失败时习惯于把责任推到外部因素或者别人身上，而不是诚实地应对企业面临的难题。

　　在研究过程中，我们发现11家公司中有7家在衰落时期会把责任推卸到外部因素。当智尼电子公司（ZenithElectronicsCorporation)在上世纪70年代中期遭遇困境时，其首席执行官列举了一系列外部因素作为挡箭牌：“谁能预料到会发生水门事件？谁能预料到我们现在会面临大萧条……”智尼电子公司还抱怨日本厂商进行不公平竞争使得企业利润锐减，市场份额下降，而拒绝承认日本竞争对手的产品价廉物美。没过多久，智尼电子公司就滑入了衰落的第四阶段。

　　企业衰落第四阶段：寻找救命稻草

　　一个企业陷入衰落的第四阶段，往往开始于四处寻找灵丹妙药。这种灵丹妙药会有各种各样的表现形式，例如在某些没有经过实践验证的科技上投入过大，把希望寄托在某些不知是否可行的战略上，把成功的赌注全都压在某个有噱头的新产品上，尝试“可能改变竞争版图”的并购，下大赌注去改变企业形象，聘请那些许诺能提供拯救方案的顾问，寻找一个救世主般的首席执行官，口口声声地说“改革”方略，到了病入膏肓的时期听任他人的金钱拯救或收购。问题的关键在于，这些企业都在忙碌地寻找复苏的捷径，而不是循序渐进、艰苦卓绝地帮助企业重新积累长期复苏的动能。此时的公司会尝试各式各样的新方案、新动向、新战略、新愿景、新企业文化、新价值观、新突破、新收购和新救世主。如果某一灵丹妙药不奏效，他们还会继续去寻找下一个。平庸的标志并不是不愿意变革，而是持续的不稳定表现。

　　我们不妨看一下摩托罗拉公司，它曾深陷衰落第四阶段的泥沼。1998年，摩托罗拉在公司50 多年的历史上第一次出现亏损。公司高管决定采取激进对策，《商业周刊》将其描述为“休克疗法”——耗资170 亿美元收购了通用仪器公司（General InstrumentsCorporation），这一金额相当于摩托罗拉当时的总市值。摩托罗拉在网络泡沫破灭之前冒失地去追赶互联网的时髦趋势，推出了一项名为“智慧演绎、无处不在”的商业战略。起初，这些举措看似都奏效了，摩托罗拉的总市值增长了两倍多。可是好景不长，互联网经济的泡沫破灭，摩托罗拉在公司2001 年的年报里承认：“和其他公司一样，我们也在2000 年不合时宜地追逐网络的风潮。”摩托罗拉于2001年在全球建立起了一个高达450 亿美元的生产和成本控制体系，不过2001年公司的营业收入锐减到300 亿美元，公司陷入了连连亏损。2003 年年底，摩托罗拉董事会聘请了有史以来第一位从外部选来的领袖——从太阳微系统公司请来的知名经理人爱德华. 詹德（Edward Zander）。受意见不统一的股东的排挤，爱德华. 詹德在4 年后辞职。

　　企业衰落第五阶段：被人遗忘或濒临灭亡

　　你可能会由此认为，一个公司之所以会坠入谷底，是因为公司的领导者作出了愚蠢至极的决定。但通过智尼电子公司的案例我们可以发现，如果在衰落前四阶段积累起的负面效应冲击了公司的现金流状况，那么即便是最英明能干的领导者也难以扭转危局。在杰瑞.派尔曼之后，智尼电子公司在短短10年间又更换了5位首席执行官，但最后还是陷入了破产的境地。重组后的公司，员工不足400人，比1988年的36000人少了整整98%。智尼电子公司原本是20世纪中叶美国商界的成功传奇，最后却风光不再了。

　　在我们研究的公司里，没有哪家公司注定是要一头栽进衰落第五阶段的。它们都可以在日渐衰微的路上扭转颓势。不过，当公司在衰落的第一、第二、第三、第四阶段越陷越深的过程中，公司的领导者也变得垂头丧气了，最后也放弃了希望。