分拆惠普
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:惠普,托德.布拉德利,PSG,李艾科
- 发布时间:2011-09-19 14:44
作为惠普公司全球执行副总裁、PSG全球总裁，托德要安抚内外人心。毕竟，根据IDC的最新数据，今年二季度单季，中国市场PC出货量超越美国。IDC的预测是2012年，中国市场将整体超越美国市场，成为全球最大的PC市场。
可是托德现在还能说些什么呢？“不论惠普是否继续经营PSG，我都会持续领导这个部门”，“已有的业务合同会继续执行”..在最终分拆方案出台之前，这些话，员工和客户只能姑且听之。
第四季度盈利状况预警，分拆PSG，停止webOS相关硬件产品运营，上百亿美元收购Autonomy公司，一反德国人的保守谨慎，惠普公司CEO李艾科变身激进变革者。数举并发让惠普内外的许多人都有些发蒙。惠普股价当日应声下挫21%，报于23.34美元，是2005年夏季以来的最低点。
3月战略和8月变奏
5个月前，李艾科在旧金山宣布了惠普的新战略，彼时，webOS和智能终端尤占一席之地：“惠普将要在2011年努力提升webOS操作系统的占有率。接下来，webOS将拓展至上网本、打印机，以及个人电脑..惠普是唯一一家可提供从基础架构到客户端的产品及解决方案的公司，也是唯一一家可助消费者及企业实现云计算体验梦想的IT公司。”
如今他调整了说法，在8月23日接受《华尔街日报》采访时，李艾科表示：“我们正在做的是建立两家公司，一家聚焦在企业级应用市场，一家将是行动敏捷的消费类终端业务公司。”换言之，李艾科摈弃3月战略的设计——做全球最独特的公司，拥有涵盖软件、硬件（打印机、服务器、PC、智能终端），从个人消费者到企业服务这样的“全产品线”。
基于惠普的3月战略，webOS将成为惠普实现软硬件一体化的黏合剂。惠普试图成为苹果之外另一家成功整合软硬件的公司，而且它的规模大得多，2010财年惠普营业额为1260亿美元。
但是，5个月后，惠普宣布停掉了webOS相关硬件设备的运营，直接原因是：触摸板平板电脑和智能手机在市场上销售不佳，而webOS的营业部门亏损过于严重，高达3.22亿美元，甚至超过2.66亿美元的收入，而且看不到webOS能同iOS、Android，以及未来的WP抗衡的迹象。惠普公司非执行董事长雷.莱恩(RayLane)为此辩护说，全球成功整合了软件和硬件公司只有苹果一家，是个特例。从结果看，问题并不在于收购Palm，而是在并购后如何内化Palm出了问题。
回溯到2010年5月，惠普收购Palm，其全球战略和企业发展高级副总裁布赖恩.汉弗莱斯高调地表示，webOS是“当今最好的操作系统之一，惠普会更积极地在市场上与苹果和某搜索巨头竞争，而Palm的资源是其它PC厂商不具备的。”
事实上，webOS的品质的确不错，备受一部分爱好者的追捧，盛大创新院的曾贤儒就是webOS的粉丝，他认为WebOS是一个非常优秀的操作系统，界面友好、效率极高。
在应用方面，由于WebOS的开发门槛相对较低，所以虽然其应用数目远不及iOS及Android，但主要应用仍能满足。而采用WebOS系统的PalmPre系列手机，在用户体验上完全不输于iPhone及Android手机，甚至更胜一筹。在今年2月份的PSG技术大会上，Palm的一位产品经理向我们展示了webOS和相关智能设备的体验，包括无缝对接——HPTouchPad可以同步接收手机的信息，轻轻碰一下还可以进行数据的交换——以及强大的多任务处理能力。
不过曾贤儒也认为，惠普停掉webOS相关的硬件业务也并不令人惊讶。不只是因为苹果、谷歌等对手过于强大，惠普自身的研发也出了问题，他的感觉是，惠普TouchPad的推出非常草率，让人感觉是一个完成度不高的产品——运行效率低、部分预装程序并非为大屏幕设计，甚至没有预装摄像头应用软件，而且硬件外观不讨用户喜欢。
况且，惠普并购Palm的时间的确晚了。就终端设备而言，惠普的对手已经不止是传统的PC厂商们。谷歌早在2005年就收购了Android；2010年6月8日，苹果的iPhone已经发布第四代产品；还有一直虎视眈眈蓄势待发的微软。
如果没有收购Palm带来的战略可选项，考虑到过去几年内产业整体生态环境的巨变，惠普分拆PC业务，也不难理解。在无法实现商业模式创新的背景下，传统PC的货品化，早在2004年IBM出售其PC业务前，就已不可逆。由于无法掌控芯片和操作系统，产品高度标准化和模块化，PC产商沦为同质化的硬件组装者，只能拼命地降低成本和价格。
以惠普为例，作为全球出货量最大的厂商，其PC业务2010年的营业利润率为5.0%，较之软件业务的21.2%，相形见绌。因此，大如惠普，也要在采购时为了几厘钱去“斤斤计较”，以确保本已微薄的利润空间；另一个简单的例子，笔记本电脑的散热一直都是个大问题，PC厂商并不是没有技术缓解这个问题，只是散热材料和散热体系的设计都将带来额外的成本。
苹果公司带来的颠覆性变革，让许多公司看到另一条路径，其中也包括惠普，这才有了并购Palm之举。在收购Palm一年后，惠普新任CEO用销售数据说话，弃用其前任的遗产，宣布放弃苹果路线，整体转向增长性和盈利性都更好的企业级应用市场，主要提供云计算服务、解决方案和软件。
但是，8月的此次战略变奏，依然没有给出一张清晰的战略地图，或者说至少还有两个无法回避的问题尚无答案。首先，惠普一贯高度分权的组织架构在未来会发生什么变化？其次，转型到云计算、解决方案和软件的惠普，将如何处置IPG的消费业务？
组织的惯性
创始人休利特任CEO期间所形成的惠普三驾马车的架构，留给惠普一个高度分权的组织。其副作用是：分权文化导致各个庞杂的事业部门过于独立，企业在需要跨部门协作时，难以迅速集中资源。斯坦福大学的教授查尔斯.奥赖利曾这样描述过：“惠普文化是在产品生命周期较长的时候发展起来的，近10年来，产品的生命周期越来越短，边际利润越来越低..基础市场发生了变化。”对任何一位试图重组惠普业务的CEO而言，惠普的高度分权化的组织，是最大的敌人。
惠普中国在2009年末重新梳理了渠道体系，把IPG和PSG原本交错的渠道体系分开，各自独立。
梳理前的渠道模式是：由PSG统领商用渠道，即商用电脑和商用打印机的销售，而IPG负责消费渠道，即消费类电脑和消费类打印机的销售。一部分PSG的员工必须在IPG工作，一部分IPG的员工必须在PSG工作。
造成这种情况的原因有中国市场的特殊性：惠普PC进入中国市场的时间比打印机晚，早期是需要依赖IPG的渠道的。不过这种做法也可以追溯到惠普并购康柏后的一条新举措：“让跟分销商产生关系最多的业务集团出面，代表惠普和经销商打交道。”应该说这一变革出发点是好的——惠普希望统一客户服务的界面，而后根据不同客户的需求，对内协调和配置资源和能力。2005年卡莉下台，赫德接任，这一组织变革戛然而止。
赫德接任CEO后，非常重要的一项变革是搭建了新的矩阵式结构，他本人负责全局，三大业务集团的负责人直接向他汇报。同时让各个业务集团独立负责销售，并且各自承担部分横向的职能。这个变革的初衷是：每个产品线的销售人员只需要熟悉自己部门的业务就好，客户若有其他业务需求，则转交给其他部门的人员来协调。赫德的组织变阵的结果是提高了各自业务部门之间的效率，但又进一步强化了惠普的分权化。
惠普的三大业务集团也越来越独立，惠普中国的三大业务集团是直接向亚太区、总部汇报，每个业务集团都有自己的人事、法律、财务体系。2009年末，惠普中国IPG和PSG渠道架构调整，亦遵循上述思路。加之，惠普中国PSG需要开拓三四级市场甚至五六级市场时，IPG的渠道就不足以支撑PSG渠道下沉的需要了。
在这种“独立王国”的状态下，惠普的组织结构和体系基本就是按照产品分类，而不是按照客户来建制；但同时惠普又要求各业务部门承担很多横向的职能，比如IPG就负责全球的物流。这种结构会造成很多不必要的麻烦。例如，惠普的服务部门分为两条线，简单来说，笔记本和商用电脑在一条线，台式机在一条线，两个服务体系的售后电话和政策等都不同。2010年惠普中国遭遇3.15事件，虽然事件的矛头指向PSG部门，但事实上笔记本的售后服务主要归EB部门管，PSG有心无力。另一个症结则是：三大集团高度独立，缺乏客户与资源共享的内在动力。比如惠普中国的EB集团在某个行业有着良好的客户积累，但EB的这些客户却鲜少采购惠普PC，其中一个原因就是EB部门的销售人员没有动力把客户资源共享给PSG。
三大集团的高度独立，甚至会导致业务集团的策略与惠普公司的整体策略存在冲突。
惠普的3月战略设计中，包含通过webOS系统来实现软硬件的垂直整合。苹果软硬件垂直整合的关键在于，它是一个相对封闭的生态系统，从关键零部件到操作系统，苹果公司几乎一手包办（大多数关键零部件是苹果公司与两三家供应商合作开发，具体详见本期《乔布斯的苹果军团》）。
因此，基于3月战略设计，webOS要成功实现其桥梁作用，惠普需要高度协同内部不同硬件业务，以实现不同设备间的数据共享和应用共享，为用户提供完美体验。但具体到IPG，它会有不同的选择。
作为一个高度独立的业务集团，IPG一向都是惠普公司最稳定的现金牛，其运营利润率常年保持在15％－18%间。作为一个独立业务集团，IPG追求的是业绩，为了卖出更多的打印机和耗材，IPG的最优选择是尽可能地开放，尤其是要和市场上卖得最好的终端设备无缝连接，不论它是惠普、苹果还是戴尔。因此，在IPG推出云打印服务后，许多场合下，你会听到IPG集团总裁维迈西.乔强调惠普打印机可以无缝连接苹果的各类设备。
因此，即便宣布转型企业级市场，李艾科接下来需要祭出策略，推倒不同业务部门之间的墙，以统一客户界面来了解企业级用户的需求，转而整合内部资源，提供相应解决方案和服务。
另一问题则是，把增长性和利润率偏低的PSG集团分拆后，是否还要剥离IPG集团内部的消费者业务？
尽管打印机产品和PC产品都是“硬件”，但盈利模式完全不同。PC的盈利模式简单说就是“卖一台攒取一台加工费”；而IPG除了硬件外，耗材是营收和利润的重要组成部分，2011年第二财季数据显示，IPG耗材产品占销售比重是65%，是典型的“剃刀与刀片”型业务。那么，李艾科又会如何处置这头现金牛？若是要表明彻底转型的决心，李艾科接下来应该继续处置IPG的部分业务，这将引发巨大的财务和内部压力，考验李艾科的远见和韧性。
如果李艾科有足够的远见和韧性，那么推动三大业务集团重组，建立一家全球最独特的公司，拥有涵盖软件、硬件（打印机、服务器、PC、智能终端），从个人消费者到企业服务这样的“全产品线”，应该是坚持的选择。而剥离掉成长性不大的部门，是缓解华尔街压力的最现实选择。
李艾科出身SAP——一家经营商业应用级软件的德国公司，支持它的非执行董事长莱恩曾任甲骨文公司总裁，甲骨文是SAP最大的竞争对手，一言蔽之，如今的惠普权力之巅端坐着两位擅长卖软件的男人。
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