管理全球化团队

　　2009年末，企业资产达610亿美元的消费品巨头联合利华公司公布了颇具挑战性的发展目标：将业务规模扩大一倍。联合利华的战略主要依赖于它在全球市场尤其是新兴市场的业务范围的扩大。企业高层意识到，要实现业务规模翻番的发展，企业需要在这些市场招聘大量员工。为了在节约成本的同时实现卓越绩效，联合利华将管理员工与服务员工相结合，并遵照各国法律要求，尊重各国在人才激励与培养以及薪酬标准方面的地区差异。

　　在世界的另一端，华为技术公司——价值280亿美元的中国网络与通信设备供应商——正扩大其全球市场。随着业务范围的扩大，华为需要建立适应不同市场的人才结构，同时构建具有统一价值观和人力资源能力的企业文化，为企业在全球的业务发展提供支持。

　　追踪企业的全球化发展进程好比观看喷气式飞机的飞行云迹——都是来无影去无踪。但是，无论全球拓展的方向如何，企业在人才的开发、培养和管理方面都面临同样的挑战，这些人才是实施业务战略、企业创新和客户服务的主体。

　　如今，企业高管认识到文化差异确实意义重大。各国劳动法似乎存在无法协调的差异；一国普遍接受的员工管理方式和政策在另一国不一定适用；总部行之有效的领导风格——无论是在圣保罗、纽约、伦敦，还是在北京，在大洋彼岸地区或许不利于业务的开展。

　　企业在全球拓展过程中面临着微妙但影响深远的问题，即如何采用完全中立的全球视角，而不是主观推断谁发挥着最重要的作用。

　　前不久，朱利安.达尔泽尔从荷兰皇家壳牌集团退休，此前他负责人力资源管理长达43年之久。达尔泽尔先生目前在南卡罗来纳大学代勒摩尔商学院任教。他认为，西方企业是否有足够能力应对这些困难仍令人担忧。许多人一直认为本国经济占据主导地位，但许多市场正逐渐成为影响力中心。达尔泽尔认为：“无论从新的业务管理技术还是情感观念与心理模式而言，未来的企业主管必须在那种环境下经营和领导公司。”

　　超级全球化，超级本地化

　　从管理的角度来看，全球化战略进程往往可以预测。在市场拓展过程中，企业的组织结构将从占主导地位的全球总部转变成地方化的经营体系，但营销、销售、生产等核心职能复制总部的运作方式。

　　但是，这种强调地区或国家特色的结构往往会造成组织松散和重复经营。各地业务部门建立不同的薪酬、奖励及员工培养机制，但人力资源管理流程与功能最后反而不利于企业全球战略的开展。例如，在本地市场，地区或国家的某些政策可能给企业带来负面影响。

　　因此，在当前全球化的过程中，多数跨国公司的高层正改变其管理结构，一方面结合全球统一的政策带来的各种好处，另一方面考虑本地化因素。换句话说，这些企业的人力资源战略既具备超级全球化，又兼具超级本地化的特点。

　　当价值受到统一、标准运作方式的推动时（如人力资源管理或培养掌握基本技能的劳动力培训），企业需要全球化的政策、服务及技术平台。但是，当价值由某些需求和特殊市场的变化（如人才招聘、激励、奖励）推动时，企业需要强调本地化发展。

　　最终目标在于打造满足企业发展需要，甚至引领企业发展的人力资源管理能力，招募合格人才，把握世界各地的市场机遇，促进企业发展。企业在保持全球化和本地化的平衡时，需要考虑以下几大问题。

　　更为灵活的人力资源管理模式

　　新的人力资源管理模式利用共享服务平台，能使企业在保持全球效力这一竞争优势的同时，又能根据地方现状采取回应措施。

　　例如，英国帝亚吉欧公司是全球领先的酒类企业，总部设在伦敦，在80多个国家设有办事处，业务遍及180多个市场。帝亚吉欧在不断挖掘市场发展机遇的同时，保护其核心业务。公司在人力资源管理模式方面的改革极具创新性，通过打造更为灵活的劳动力队伍及反应更为敏捷的企业，有效实施了企业发展战略。

　　公司采取的一个重要措施就是向超级全球化的方向发展：明确持续统一的标准流程、加强业务处理方式，建立灵活的人力资源服务，以适应企业发展的需要。帝亚吉欧还针对不同市场建立不同的人力资源管理模式，其中一些已经发展成熟且颇具规模。

　　帝亚吉欧利用定制的共享服务模式，不仅为世界各地的员工提供统一的服务，还能迅速适应各地市场的特殊要求。事实上，公司在短短7个月内就打造了欧洲、北美两大中心，成为帝亚吉欧辐射服务模式中的虚拟中心。

　　通过这两个中心，无论员工身处何地，都能迅速获得统一的人力资源服务。例如，知识库有助于实现功能和材料的标准化，并按地方法律的要求，统一连贯地处理业务。

　　帝亚吉欧还通过这两大中心了解不同国家和地区的数据保护和隐私法律。公司从新的人力资源系统中获得的一大服务就是员工的电子档案系统。该系统提高了数据的安全性，满足欧盟和北美地区的数据安全要求；还使服务中心更为方便地获得员工信息，为不同地区的人事工作提供支持。

　　共享服务中心最初主要关注英国和北美市场。但是，公司人力资源支持的新模式中还增加了其他国家，包括拉美和加勒比海地区的15个国家。帝亚吉欧正进一步改善其组织结构，扩大共享服务中心的服务范围，以满足不断上涨的业务与经济需求。

　　平衡式领导

　　在全球化进程中，企业管理层必须允许在其业务拓展领域进行更多的本地化决策。企业必须创建鼓励本土创新的流程和思维方式，这对某些需要特别了解用户品味和喜好的行业尤其重要。

　　同样重要的是，企业不仅需要从开展传统业务的公司，还要从拥有巨大市场潜力的领域培养选拔管理人员。企业需要改革流程和管理结构，使新兴市场的管理者拥有更大的决策权。

　　为在全球范围内取得成功，许多企业正努力实现领导结构的多样化。例如，可口可乐公司的管理高层就包括来自墨西哥、英国、利比亚、土耳其、法国、爱尔兰、澳大利亚和美国的管理人员。为实现多样化的管理，可口可乐公司派拉美人到亚洲市场担任最高管理职位，还派欧洲人到北美地区担任高级职位，并让非洲人担任公司在澳大利亚的某些重要职位。

　　董事会的构成同样需要多元化。例如，万事达卡公司的董事会主要由来自英国、印度、美国、墨西哥、比利时和中国香港的高级管理人员组成。菲利普莫里斯国际管理公司的董事会成员不仅包括美国人和欧洲人，还包括墨西哥人和中国人。领导结构的多元性体现了公司全球化的特点和市场目标。

　　领导力的培养同样发挥重要作用。下一任领导层应了解其他文化，并接受全球管理方面的训练。正如摩尔商学院的朱利安.达尔泽尔指出：“当你在不同的文化中生活和工作时，你不得不重新审视自己对于世界的所有认识。通过了解世界各地的人民、政策、法律、行为规范以及人类动机，你积累了重要经验。”

　　在许多情况下，为获得这类全球经验和体验，企业会长期向海外公司派遣工作人员。但是，企业还可采取其他有效的创新方式。在壳牌集团，达尔泽尔利用相对短期的派遣方式，满足不同地方对人才的需求，同时培养员工掌握重要的技能和思维方式。他曾选派11名至少具有5年人力资源管理经验的管理者到新加坡、加拿大、荷兰等地参加短期工作。

　　这一方式的成功有几大原因。例如，越来越多的人愿意接受短期的派遣任务；这类工作安排更容易获得工作签证；本地员工相对不会担心来自外派人员的竞争。

　　达尔泽尔还表示：“令人意外的是，外派人员回国后非常乐意分享他们的非凡体验和经验。因此，外派激发了员工的工作热情和活力，这是我们无法通过其他方式实现的。”

　　共同的技术与系统

　　技术与信息系统在构建超级全球化的组织结构中同样起着重要作用。我们所交流过的董事会高管——无论来自新兴市场还是发达市场——都希望建立人力资源信息及其处理的全球系统，以突破地域局限，实现系统的统一。这同样需要建立人力资源共享服务中心，必须通过改革人力资源流程才能建立既统一又结合地方实际的系统。

　　例如，壳牌集团实施了“Shell People”人力资源IT系统，其中管理者成为企业成功发展的重要原因，而地方或国家的管理与政策对企业全球业务战略的束缚相对较少。

　　壳牌集团的系统与流程改革有助于统一的全球平台的建立，改变了管理层对与人才相关的核心与战略性能力的看法。对工资处理与福利管理等非核心任务，实行共享服务或外包方式，可帮助企业实现提高效率和生产力的目标。通过流程简化与系统强化，人力资源部门可发挥更具战略性的作用，减少在日常事物上所耗的时间和精力。