拆除组织的心墙

　　与组织如何更有效率地运行相比，人的问题往往并不受管理者重视。尽管“以人为本”谈了很多年，但更多的是在讨论如何善待下属，而人与组织的关系却很少有人问津。管理大师克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）于1957年在《管理科学季刊》上发表《个性与组织》一文，颇有点石破天惊的意味。阿吉里斯在文中令人意外地提出，正式组织是人性的牢笼，与人性的健康发展背道而驰。这也是后来风靡全球的学习型组织理论的滥觞。

　　在阿吉里斯看来，正式组织的专业化原则带来了人的工具化倾向，层级制结构形成了“命令—服从”关系，集中统一领导使得员工的个性由“自治”变为“他治”；组织的控制幅度越小，部门越多，工作越割裂，员工的无力感越强。这些问题产生的挫败感，使员工变得依赖、顺从和麻木，于是滋生出种种防御行为，最典型的是口是心非和拉帮结派。麻木则不仁，尽管这种麻木是人和正式组织相互作用的结果。正式组织的权力产生并存在于组织的中心，根据权力围绕人、流程还是技能来设计，明茨伯格将此类组织分为三种：简单结构、机械型组织和专业性组织。这也是我们所司空惯见的组织形式。

　　组织僵化，人麻木；人麻木，组织更僵化。这似乎类似鸡与蛋的关系。要解决这个问题，则需要从理解和激活人本身入手。所以，在此之后阿吉里斯、彼得·圣吉（PeterM.Senge）等人会强调组织需要学习。这种学习不是教育，是通过实践自我完善觉悟，进而提升组织的生命力。

　　问题是不但正式组织会使人精神失落，社会也在教育人逃避现实。阿吉里斯发现，人们自小从社会化教育中习得了某种生存技巧——防卫性推理，在面对威胁性和障碍性的工作或人际问题时，人们往往会隐藏真实的想法、维护自己和他人的面子、将错误归因于别人或环境。阿吉里斯提出的“习惯性防御”对后来将“组织学习”播扬为显学的彼得·圣吉影响颇深，圣吉提出的组织学习智障中的“归罪于外部”与之非常相似。习惯性防御是一种自利的短视，原因是看不到其身所处的整个系统，不相信“报应”，所以系统性的灾难会一再发生。

　　加上动态复杂性（因果链不清，且存在时空上距离或延迟）、社会复杂性（利益相关者众多，利益和世界观越来越多元化）、涌现复杂性（来自未来的破坏性变革）与以前相比大大增加，我们生活在一个存在大量体制性失败（institutional failure）的时代。20 世纪最杰出的社会学家之一库尔特. 卢因（Kurt Lewin）的场理论是社会心理学和行动研究方面的重要突破。在他的理论中，场被定义为“共存事件的总和，而这些事实又是相互依存的”。20世纪五六十年代的T小组，20世纪末涌现的对话、组织学习、系统思考方法和相关运动都与卢因的理论一脉相承。人们不得不面对所处的复杂系统（场）、面对未来，由于人与系统、与未来的互动关系，所以从改造人性入手，“种善因，得善果”，相对来说比较可行。

　　所以彼得.圣吉近年来会热衷传播灵修，并开班教领导者如何修身。他与奥拓.夏莫（Otto Scharmer）等人合著的《第五项修炼.心灵篇》弥漫着王阳明理念的味道。圣吉经常会通过画出一个大大的“U”字来阐述他的观点，这个与“U”有关的理论，来自于他的合作者奥拓.夏莫博士。奥拓.夏莫通过长达10年的创新研究，访谈了150多位高知人士，写出了《U型理论》（Theory U）。U 型理论阐述的是人如何改变对事情、对系统和对未来的态度，学会聆听，学会对“判断的声音”保持洞察力，这些判断的声音来自人们根深蒂固的成见。用心去感知我们所观察的事物、我们所处的系统和系统中其他人的真实想法。之后我们与被观察者的边界一旦倒塌，内心与有生命力的系统就会产生连接。按照夏莫的说法，我们的愿景和意图会变得清晰，意图的力量创造了能够吸引所需人才、机会和资源的能量场，人们能从涌现的未来展望新事物。这与曾子在《大学》里所说的“知止而后有定，定而后能静，静而后能安，安而后能虑，虑而后能得”颇有会心之处。

　　在夏莫眼里的反例是“下载”——重复过去的模式，按个人的习惯思维方式看待世界。这就是习惯性防御。这种会导致系统性罪恶和灾难的“习惯性防御”，一方面来自人的自私，一方面是无知，即缺乏应对系统复杂性的能力。典型的便是“基要主义”的反应模式。宗教中的基要主义也被称作原教旨主义，在政治上，体现为大国沙文主义，在经济上则是殖民主义。在当今世界，这三者皆未绝迹，普遍存在于人们的意识中，而在历史上则曾经成为人们行动的依据。他们都拒绝面向未来的思考，呈现出选择性失明的状态，他们膜拜全能的上帝、全能的代理（如国家政权）、全能的机制，他们都对外界普遍缺乏同理心，要么残害异教徒，要么迫害持不同政见者，要么设计政策让穷人成为牺牲品。

　　对于人、组织和社会来说，“基要主义”不能带来社会的良性互动，更不懂得面对未来。“看看我们身边，很多系统和机构被深深地困在下载模式中。”夏莫认为，谈话行动，是社会互动的重要起点。这一点很容易理解，人与人，人与由人组成的组织、系统产生互动，聆听和谈话是达成理解的第一步，也是破除我们习惯性防御，面向未来的第一步。然而谈话更多的时候是无效的，有七种行为足以使谈话失效，使社会系统循环出轨到病态之中：重演过去的模式、封杀其他观点、责怪他人、无视系统和狂妄自大、阴谋和假情报毒化谈话和思考的基础、侵扰和威吓、集体瓦解破坏关系结构。无论是DEC还是安然公司这样的巨无霸企业多多少少都犯过上面的错误，一个被并购，另一个破产了。安然的会计制度曾经被一项“激进会计制度”所扭曲，该制度今天已被视为骗局。身处局中的安然高层当时并不这么认为，更不相信风暴就要来临。以企业来举例说明这一点也是一种看似温和的习惯性防御。人们往往容易成为某种意识形态的奴隶，无视理想与现实之间逐渐拉大的差距。因此，我们学习的第一步是要学会去障，懂得“放下”，如果组织也因此懂得“放下”，变得聪明，就可能从集权化步入分权化，再到网络化，最终实现生态系统化。