去“亚马逊化”
- 来源:21世纪商业评论
- 关键字:电子商务,互联网,马逊化
- 发布时间:2011-09-19 16:12
在互联网刚刚出现的时候，大众思维普遍认为网络虚拟经营模式无需受“砖块和水泥”的限制即可打造一个巨大的市场。风险资本家向幸运的初创企业投资，并鼓励他们在竞争对手站稳脚跟之前尽量做大。因此，当时的经营策略大多侧重于“可扩展性”。尽管该模式在少数几家公司身上体现出无可比拟的优势，如亚马逊和eBay，但事实证明，大多数公司却因此走进了死胡同。如今，仅仅围绕大众市场和可扩展性构建的简单模式已注定是一个失败的配方。
幸好，以Facebook和Google为代表的新兴企业用自身的发展证明，快速扩张必须建立在新的商业模式之上。但是，大多数互联网公司只是试图彻底改变旧有的经营理念，妄求凭借这种简单的方式取代现有企业的市场地位。而一些有识之士，包括企业家（甚至包括风险资本家），则不再期待仅凭一个新理念就可以改变传统经济模式，他们开始认识到，规模只是企业发展的结果，而不是企业成功的原因。
从互联网新星的发展轨迹中就可以发现，成功的秘诀在于建立并发展明确的与众不同的企业能力，而讲求扩展性的大众市场模式正被以本地市场为焦点的新模式所取代。新兴企业不再利用互联网的虚拟性追求不受地域限制的大众市场，而是在本地基础上进行特有能力建设以吸引忠实客户。这些能力——而不是规模——设下了门槛，从而使企业不得不拼尽全力超越竞争对手才能觅得生机。
B2B的规模误区
一项“B2B电子商务市场”调查表明，一些试图改变B2B交易模式的早期互联网公司往往体现了虚拟企业和规模的短暂价值。以成立于1995年的FreeMarkets公司为例，它利用互联网帮助客户挖掘供应商，并通过实时反馈显示最新价格，客户在几个小时的竞价过程中，可以把每个供应商都逼近“离场点”，发掘绝对“谷底”价格，最终企业通过网络拍卖节省高达15％的采购成本。而传统方法在客户发出报价要求后需进行多轮谈判，才能锁定小范围的候选人名单，整个过程既费时又无法维护客户的最大利益。FreeMarkets的啼声初试使其在1999年12月IPO时以每股48美元的价格募得近2亿美元的投资。公司上市当天，股价暴涨，收于每股280美元，市值直冲80亿美元，而它在当年前9个月的收益仅为1300万美元。
毫不奇怪，大工业客户在尝到了网络拍卖的甜头后得出了一个结论，拥有一个B2B电子商务市场远比只通过拍卖节省成本有利可图。在FreeMarkets公司IPO前9个月，通用汽车作为其中一个客户所做的贡献占其总收益的17％，然而仅在数月之后的2000年初，通用宣布与对手福特和戴姆勒—克莱斯勒公司组建一个名为Covisint的新联合实体，其功能是为底特律三大汽车制造商及其供应商之间的信息共享和在线拍卖提供平台，并主持交易过程。FreeMarkets的虚拟规模迅速在大玩家的实际规模化中化为乌有。
试图利用互联网从根本上改变传统行业的故事已经充分说明，规模在这个过程中并非想象的那样无所不能。
互联网零售业的规模
凭借2010年340亿美元的惊人销售额，亚马逊的规模已是全球第二大网络零售商的2.5倍，是排名第50位的网络零售商的70倍以上。亚马逊的成功需要在特定环境下解读：美国网上销售总额占全国整体零售总额的4％弱。因此，看上去庞然如巨鲸的亚马逊，比起全球零售业的汪洋大海，也只不过是小池塘里的一条小鱼。
《网络零售商》杂志排出的世界网络销售500强的第2到第11名，均在互联网延伸入我们的办公室和家庭之前就早已存在，而且它们的销售总额远超亚马逊。虽然沃尔玛的网络销售额占总销售额不到1％，也足以让它在这个榜单中排名第6。即使麻烦缠身的西尔斯，也凭借着占440亿美元销售总额6.3％的互联网销售而跻身前十名。另一个以互联网销售为单一业务的在线零售商是第12名，它就是成立于2001年的计算机硬件和软件经销商——新蛋。成立于1997年的以互联网为唯一销售渠道的Netflix公司则位列第14名，然而值得一提的是，新蛋、Netflix和亚马逊是仅有的3家排名前25位的非传统零售商。
绝大多数试图占领大众市场的以单一业务起家的初创企业都已经一败涂地。其中最早偃旗息鼓的ValueAmerica公司，则是肆无忌惮追求规模的一个经典案例。成立于1996年，由联邦快递创始人弗雷德.史密斯和火神资本（微软联合创始人保罗.艾伦的合资公司）等重量级资本联合打造的这个公司，以在线销售一切商品为目标。1999年4月，公司上市交易第一天，估值就达到24亿美元，然而，好景不长，16个月后它却不得不黯然宣告破产。
亚马逊可能是一个幸运的例外，然而在现实中，它通过对目标市场的牢牢把握和对独特功能的重点投资实现了规模扩张。网站创始人贝佐斯以地球上流量最大的河流为之命名，希望网站成为地球上最大的商铺，然而网站一开始的业务重心却放在低效率的图书供应链上。以此为基础，贝佐斯为了提高竞争优势，大力投资技术和业务能力建设。亚马逊网站凭借其拥有专利的一键式购物功能等创新手段，为网络购物的便利性做出了标准定义。与其他创业公司不同的是，亚马逊并没有寻求外包，而是力求通过不断投资和改善关键能力成为行业的领导者。直到1999年，公司成立5年后，贝佐斯公才开宣布，亚马逊的职能中心将成为名副其实的行业“带头大哥”。
集中业务焦点
亚马逊的成功扩张取决于它认识到规模只是企业发展的结果，而不是企业成功的原因。它遵循了一条与沃尔玛类似的路径。作为世界上最大的公司，沃尔玛从规模经济中获益匪浅，但它并非仅仅因为规模优势而成为世界领先企业。1962年，山姆.沃尔顿的第一家沃尔玛开业时，他已经在零售业摸爬滚打了17年。沃尔玛经过30多年的稳步增长才超越了当时主导市场的两大折扣零售商Kmart和西尔斯。目前，沃尔玛的收益总额为4190亿美元，是前对手销售总额的10倍。
最近，很多互联网的成功故事证明了业务焦点集中的价值远胜于规模。一个最好的例子是Zappos。2009年，亚马逊以12亿美元收购Zappos，完成了其有史以来的最大一笔交易。Zappos成立于1999年，以卖鞋起家，然而这种商品的网络经营阻碍却不少，因为客户认为鞋子必须试穿合适才能购买，于是退货成了家常便饭。因此，Zappos的经营重点不仅是卖鞋，更重要的是建立了一套吸引和留住忠诚客户的秘诀。
在CEO托尼.谢的领导下，该公司为了找到优秀的客服人员，在2004年将总部从旧金山迁至拉斯维加斯，因为这里不仅拥有大型呼叫中心，而且全天无休的城市文化恰好与网络商务的需求不谋而合。Zappos同时改写了传统呼叫中心的规则，建立起一套有别于以传统大众市场为重点的网络零售模式。亚马逊希望鼓励客户通过网络而不是电话与客服进行交流，而Zappos则鼓励其“客户忠诚度团队”的成员尽可能与顾客建立情感连接。团队成员的绩效并不是取决于他们接待顾客的数量、结束通话的速度，相反，公司会对与单一客户通话时间最长的员工进行表彰，目前这个记录是8个小时左右。
Zappos培育的忠实顾客成为了这个营业额43亿美元的鞋类交易网站稳定增长的动力，并使之最终成为行业主宰者。尽管亚马逊商店里的鞋款同样琳琅满目，它却输掉了这场游戏。Zappos的重点顾客忠诚度战略，打赢了亚马逊以成本为基础的大众市场模式。
聚焦本地能力建设
互联网的最新趋势所关注的更多是能力，而不是规模。现在的企业已经不再寻求互联网的虚拟节点来服务大众市场，也不再依赖于地域，而是将重心转至本地互联网，全面扭转以规模为基础的商业模式——也许，旧有的互联网模式将就此寿终正寝。
以Groupon为例，2010年12月它因为拒绝谷歌提供的60亿美元收购计划而迅速占据了新闻头条。Groupon于2008年11月在芝加哥起家，并迅速扩展到波士顿、纽约和多伦多。2010年，它在北美和欧洲共扩展了近500个新市场，达到了每周近10个城市的惊人速度。
为这种显著增长推波助澜的只是一个相当简单的概念。在500个城市中，Groupon每个城市都会推出一种“今日特价”商品，这些商品的折扣来自本地商家的营销费用。只有Groupon的团购客户达到预定数量，优惠才会生效，否则没人能享受特价，商家也不用向Groupon支付任何费用。但是本地市场的消费者受到商家五折到一折不等的诱惑，为了享受折扣，他们会通过各种社交媒体广邀亲朋好友参与购买。2011年初，该公司已与5.8万家本地企业建立了伙伴关系并完成超过10万笔交易。
Groupon通过多地开花的方式，形成了规模经济，而且这种模式具有强烈的网络效应。它拥有的超过5000万用户，显然对商家产生了极大吸引力。然而，由于大部分交易都在当地进行，因此，大多数商家的潜在客户并不是5000万而只是本地用户的数量。
为了确保该模式的成功执行，Groupon利用互联网和全球化规模通过大众市场的广告效应吸引客户。另外，为了确保其提供的交易项目能受到每个城市本地客户群的青睐，它需要对商家进行审查。Groupon已经在重点城市开发了考核本地供应商的能力，并且拒绝了绝大多数仅提供预购交易的商家。网站承诺每天在每个城市至少推出一项新交易，因此公司必须在地方市场建立一种有效并且高效的常规化工作进程。
最明显的彻底改变旧模式的例子，是从事食品行业的RetailRelay公司。该公司希望通过独特的本地能力建设，最大限度地减少投资，避免规模经济和大众市场消费者的追赶。公司通过其网站与当地零售商、农民和企业开展合作，进而提供在线日用品交易。该网站在每个城市提供超过1.5万种商品，它的网络系统包括近90座地区农场和商店，并且结合主流媒体倡导的健康食品运动进行推广。网站的主要目标市场是小城镇，而不是针对大都市，因为这些地区的人口密度较低，只需在固定地点进行集中配送，而无需负担送货上门的高昂费用。
与Zappos一样，该公司并不追求一般的大众市场客户，而是集中在某个特定人群——在这一案例中是讲求食品新鲜的“本地主义者”——这种卓越的商业模式足以将他们变成忠实客户。公司与本地社区的良好关系，成了竞争者难以逾越的一道门槛。
Relay公司的模式，与过去及当前竞争中失败的模式形成了鲜明对比。2007年，亚马逊也曾推出试验性的网上日用品商店。虽然深知其他同类型网店所面临的挑战，但亚马逊若想实现地球上最大商铺的理想，就无法忽视这个占据零售业总销售额半壁江山的业务领域。
虽然日用品行业微薄的利润和操作的复杂性制约了亚马逊试点的推广速度，但是，非单一业务的网络零售商还是占据了一定的天时地利，它们拥有定位精确、节省成本的配送系统。一旦市场达到一定规模，亚马逊就可以发挥其在规模模式中的技术和业务专长。
策略执行力
重点发展忠实客户和独特的本地能力并不是网络商务的必胜法则，公司必须执行其战略以击退不可避免的竞争。2010年9月——在Groupon第一和第二轮筹资中段——BatteryVentures公司创始人瑞克.弗瑞斯比对《华尔街日报》说：“对于Groupon能否取得预期的成功，我仍然持怀疑态度。”他接着解释说，尽管该公司目前占领市场的主导地位，但是仍面临着巨大的竞争，地位并没有保障。
以赞誉度颇高的Facebook为例。它以令人瞠目的增长速度吸引投资者对其最具客户吸引力的功能进行投资，这反过来又引起更多投资者的关注，并最终获得广告收益。Facebook拥有的庞大用户基础，可以帮助广告主寻求目标高度一致的客户群。但是新的竞争对手如果仿效Facebook的蓝图，对特定的细分群体采取密集攻势，能否从它的广告收入中分一杯羹呢？与Zappos的忠实顾客不同，大众市场的客户非常多变。据报道，Groupon创始人安德鲁.梅森一直将自己当《福布斯》封面人物的那期杂志放在芝加哥总部办公室，不断提醒自己：竞争优势稍纵即逝，规模并不代表一切。
对于那些前途无限的互联网创业者来说，成功的路径将始于正确定位、焦点突出，才能最终实现规模经营。
……
幸好，以Facebook和Google为代表的新兴企业用自身的发展证明，快速扩张必须建立在新的商业模式之上。但是，大多数互联网公司只是试图彻底改变旧有的经营理念，妄求凭借这种简单的方式取代现有企业的市场地位。而一些有识之士，包括企业家（甚至包括风险资本家），则不再期待仅凭一个新理念就可以改变传统经济模式，他们开始认识到，规模只是企业发展的结果，而不是企业成功的原因。
从互联网新星的发展轨迹中就可以发现，成功的秘诀在于建立并发展明确的与众不同的企业能力，而讲求扩展性的大众市场模式正被以本地市场为焦点的新模式所取代。新兴企业不再利用互联网的虚拟性追求不受地域限制的大众市场，而是在本地基础上进行特有能力建设以吸引忠实客户。这些能力——而不是规模——设下了门槛，从而使企业不得不拼尽全力超越竞争对手才能觅得生机。
B2B的规模误区
一项“B2B电子商务市场”调查表明，一些试图改变B2B交易模式的早期互联网公司往往体现了虚拟企业和规模的短暂价值。以成立于1995年的FreeMarkets公司为例，它利用互联网帮助客户挖掘供应商，并通过实时反馈显示最新价格，客户在几个小时的竞价过程中，可以把每个供应商都逼近“离场点”，发掘绝对“谷底”价格，最终企业通过网络拍卖节省高达15％的采购成本。而传统方法在客户发出报价要求后需进行多轮谈判，才能锁定小范围的候选人名单，整个过程既费时又无法维护客户的最大利益。FreeMarkets的啼声初试使其在1999年12月IPO时以每股48美元的价格募得近2亿美元的投资。公司上市当天，股价暴涨，收于每股280美元，市值直冲80亿美元，而它在当年前9个月的收益仅为1300万美元。
毫不奇怪，大工业客户在尝到了网络拍卖的甜头后得出了一个结论，拥有一个B2B电子商务市场远比只通过拍卖节省成本有利可图。在FreeMarkets公司IPO前9个月，通用汽车作为其中一个客户所做的贡献占其总收益的17％，然而仅在数月之后的2000年初，通用宣布与对手福特和戴姆勒—克莱斯勒公司组建一个名为Covisint的新联合实体，其功能是为底特律三大汽车制造商及其供应商之间的信息共享和在线拍卖提供平台，并主持交易过程。FreeMarkets的虚拟规模迅速在大玩家的实际规模化中化为乌有。
试图利用互联网从根本上改变传统行业的故事已经充分说明，规模在这个过程中并非想象的那样无所不能。
互联网零售业的规模
凭借2010年340亿美元的惊人销售额，亚马逊的规模已是全球第二大网络零售商的2.5倍，是排名第50位的网络零售商的70倍以上。亚马逊的成功需要在特定环境下解读：美国网上销售总额占全国整体零售总额的4％弱。因此，看上去庞然如巨鲸的亚马逊，比起全球零售业的汪洋大海，也只不过是小池塘里的一条小鱼。
《网络零售商》杂志排出的世界网络销售500强的第2到第11名，均在互联网延伸入我们的办公室和家庭之前就早已存在，而且它们的销售总额远超亚马逊。虽然沃尔玛的网络销售额占总销售额不到1％，也足以让它在这个榜单中排名第6。即使麻烦缠身的西尔斯，也凭借着占440亿美元销售总额6.3％的互联网销售而跻身前十名。另一个以互联网销售为单一业务的在线零售商是第12名，它就是成立于2001年的计算机硬件和软件经销商——新蛋。成立于1997年的以互联网为唯一销售渠道的Netflix公司则位列第14名，然而值得一提的是，新蛋、Netflix和亚马逊是仅有的3家排名前25位的非传统零售商。
绝大多数试图占领大众市场的以单一业务起家的初创企业都已经一败涂地。其中最早偃旗息鼓的ValueAmerica公司，则是肆无忌惮追求规模的一个经典案例。成立于1996年，由联邦快递创始人弗雷德.史密斯和火神资本（微软联合创始人保罗.艾伦的合资公司）等重量级资本联合打造的这个公司，以在线销售一切商品为目标。1999年4月，公司上市交易第一天，估值就达到24亿美元，然而，好景不长，16个月后它却不得不黯然宣告破产。
亚马逊可能是一个幸运的例外，然而在现实中，它通过对目标市场的牢牢把握和对独特功能的重点投资实现了规模扩张。网站创始人贝佐斯以地球上流量最大的河流为之命名，希望网站成为地球上最大的商铺，然而网站一开始的业务重心却放在低效率的图书供应链上。以此为基础，贝佐斯为了提高竞争优势，大力投资技术和业务能力建设。亚马逊网站凭借其拥有专利的一键式购物功能等创新手段，为网络购物的便利性做出了标准定义。与其他创业公司不同的是，亚马逊并没有寻求外包，而是力求通过不断投资和改善关键能力成为行业的领导者。直到1999年，公司成立5年后，贝佐斯公才开宣布，亚马逊的职能中心将成为名副其实的行业“带头大哥”。
集中业务焦点
亚马逊的成功扩张取决于它认识到规模只是企业发展的结果，而不是企业成功的原因。它遵循了一条与沃尔玛类似的路径。作为世界上最大的公司，沃尔玛从规模经济中获益匪浅，但它并非仅仅因为规模优势而成为世界领先企业。1962年，山姆.沃尔顿的第一家沃尔玛开业时，他已经在零售业摸爬滚打了17年。沃尔玛经过30多年的稳步增长才超越了当时主导市场的两大折扣零售商Kmart和西尔斯。目前，沃尔玛的收益总额为4190亿美元，是前对手销售总额的10倍。
最近，很多互联网的成功故事证明了业务焦点集中的价值远胜于规模。一个最好的例子是Zappos。2009年，亚马逊以12亿美元收购Zappos，完成了其有史以来的最大一笔交易。Zappos成立于1999年，以卖鞋起家，然而这种商品的网络经营阻碍却不少，因为客户认为鞋子必须试穿合适才能购买，于是退货成了家常便饭。因此，Zappos的经营重点不仅是卖鞋，更重要的是建立了一套吸引和留住忠诚客户的秘诀。
在CEO托尼.谢的领导下，该公司为了找到优秀的客服人员，在2004年将总部从旧金山迁至拉斯维加斯，因为这里不仅拥有大型呼叫中心，而且全天无休的城市文化恰好与网络商务的需求不谋而合。Zappos同时改写了传统呼叫中心的规则，建立起一套有别于以传统大众市场为重点的网络零售模式。亚马逊希望鼓励客户通过网络而不是电话与客服进行交流，而Zappos则鼓励其“客户忠诚度团队”的成员尽可能与顾客建立情感连接。团队成员的绩效并不是取决于他们接待顾客的数量、结束通话的速度，相反，公司会对与单一客户通话时间最长的员工进行表彰，目前这个记录是8个小时左右。
Zappos培育的忠实顾客成为了这个营业额43亿美元的鞋类交易网站稳定增长的动力，并使之最终成为行业主宰者。尽管亚马逊商店里的鞋款同样琳琅满目，它却输掉了这场游戏。Zappos的重点顾客忠诚度战略，打赢了亚马逊以成本为基础的大众市场模式。
聚焦本地能力建设
互联网的最新趋势所关注的更多是能力，而不是规模。现在的企业已经不再寻求互联网的虚拟节点来服务大众市场，也不再依赖于地域，而是将重心转至本地互联网，全面扭转以规模为基础的商业模式——也许，旧有的互联网模式将就此寿终正寝。
以Groupon为例，2010年12月它因为拒绝谷歌提供的60亿美元收购计划而迅速占据了新闻头条。Groupon于2008年11月在芝加哥起家，并迅速扩展到波士顿、纽约和多伦多。2010年，它在北美和欧洲共扩展了近500个新市场，达到了每周近10个城市的惊人速度。
为这种显著增长推波助澜的只是一个相当简单的概念。在500个城市中，Groupon每个城市都会推出一种“今日特价”商品，这些商品的折扣来自本地商家的营销费用。只有Groupon的团购客户达到预定数量，优惠才会生效，否则没人能享受特价，商家也不用向Groupon支付任何费用。但是本地市场的消费者受到商家五折到一折不等的诱惑，为了享受折扣，他们会通过各种社交媒体广邀亲朋好友参与购买。2011年初，该公司已与5.8万家本地企业建立了伙伴关系并完成超过10万笔交易。
Groupon通过多地开花的方式，形成了规模经济，而且这种模式具有强烈的网络效应。它拥有的超过5000万用户，显然对商家产生了极大吸引力。然而，由于大部分交易都在当地进行，因此，大多数商家的潜在客户并不是5000万而只是本地用户的数量。
为了确保该模式的成功执行，Groupon利用互联网和全球化规模通过大众市场的广告效应吸引客户。另外，为了确保其提供的交易项目能受到每个城市本地客户群的青睐，它需要对商家进行审查。Groupon已经在重点城市开发了考核本地供应商的能力，并且拒绝了绝大多数仅提供预购交易的商家。网站承诺每天在每个城市至少推出一项新交易，因此公司必须在地方市场建立一种有效并且高效的常规化工作进程。
最明显的彻底改变旧模式的例子，是从事食品行业的RetailRelay公司。该公司希望通过独特的本地能力建设，最大限度地减少投资，避免规模经济和大众市场消费者的追赶。公司通过其网站与当地零售商、农民和企业开展合作，进而提供在线日用品交易。该网站在每个城市提供超过1.5万种商品，它的网络系统包括近90座地区农场和商店，并且结合主流媒体倡导的健康食品运动进行推广。网站的主要目标市场是小城镇，而不是针对大都市，因为这些地区的人口密度较低，只需在固定地点进行集中配送，而无需负担送货上门的高昂费用。
与Zappos一样，该公司并不追求一般的大众市场客户，而是集中在某个特定人群——在这一案例中是讲求食品新鲜的“本地主义者”——这种卓越的商业模式足以将他们变成忠实客户。公司与本地社区的良好关系，成了竞争者难以逾越的一道门槛。
Relay公司的模式，与过去及当前竞争中失败的模式形成了鲜明对比。2007年，亚马逊也曾推出试验性的网上日用品商店。虽然深知其他同类型网店所面临的挑战，但亚马逊若想实现地球上最大商铺的理想，就无法忽视这个占据零售业总销售额半壁江山的业务领域。
虽然日用品行业微薄的利润和操作的复杂性制约了亚马逊试点的推广速度，但是，非单一业务的网络零售商还是占据了一定的天时地利，它们拥有定位精确、节省成本的配送系统。一旦市场达到一定规模，亚马逊就可以发挥其在规模模式中的技术和业务专长。
策略执行力
重点发展忠实客户和独特的本地能力并不是网络商务的必胜法则，公司必须执行其战略以击退不可避免的竞争。2010年9月——在Groupon第一和第二轮筹资中段——BatteryVentures公司创始人瑞克.弗瑞斯比对《华尔街日报》说：“对于Groupon能否取得预期的成功，我仍然持怀疑态度。”他接着解释说，尽管该公司目前占领市场的主导地位，但是仍面临着巨大的竞争，地位并没有保障。
以赞誉度颇高的Facebook为例。它以令人瞠目的增长速度吸引投资者对其最具客户吸引力的功能进行投资，这反过来又引起更多投资者的关注，并最终获得广告收益。Facebook拥有的庞大用户基础，可以帮助广告主寻求目标高度一致的客户群。但是新的竞争对手如果仿效Facebook的蓝图，对特定的细分群体采取密集攻势，能否从它的广告收入中分一杯羹呢？与Zappos的忠实顾客不同，大众市场的客户非常多变。据报道，Groupon创始人安德鲁.梅森一直将自己当《福布斯》封面人物的那期杂志放在芝加哥总部办公室，不断提醒自己：竞争优势稍纵即逝，规模并不代表一切。
对于那些前途无限的互联网创业者来说，成功的路径将始于正确定位、焦点突出，才能最终实现规模经营。
关注读览天下微信，
100万篇深度好文，
等你来看……
