温故2003

　　的确，我们容易高估一年的变化，而低估5年的变化，更不用说10年的变化。

　　我们不妨把目光投向10年前的今天，即2003年的年初。互联网泡沫破灭早已让这个新兴的行业集体进入寒冬。尽管越来越多的人在使用网络，但所有的互联网公司都在赔钱，很多网站由于资金和信心的枯竭而纷纷倒闭。几家率先在纳斯达克上市的互联网公司，如新浪、搜狐、网易，由于网络泡沫的破灭，股价都掉到了1美元以下。

　　那些没能在泡沫破灭前上市的互联网小公司，日子就更难过了。一家设在深圳的名叫腾讯的互联网公司，成立已近5年，尽管越来越多的人开始使用QQ，但它完全不知道怎样才能赚到钱。更要命的是，即使公司赚不到1分钱，它每个月还要给中国电信支付不菲的费用。2002年，公司创始人马化腾来到北京，他找到了张朝阳，希望张能以100万元人民币买下腾讯。虽然已在美上市，搜狐经营状况惨淡，张朝阳哪有心情考虑收购一家天知道怎么才能赚到钱的聊天软件公司。

　　阿里巴巴是杭州一家从事B2B电子商务的公司，成立已经有4年，但生意并无起色，说服那些连电脑都不会用的老板上网做生意何其艰难。对于阿里巴巴，2003年是一个重要的年份。

　　从2003年年初，一种叫做“非典型肺炎”的流行病在中国爆发。很多中国人对2003年的记忆都和“非典”联在一起。恐慌的情绪悄悄弥漫，人们尽可能减少与陌生人接触的机会。商务活动显著减少，有很多商务会晤被迫取消。

　　商业史上，不少大有成就的公司不是因为整体商业环境的繁荣而崛起，反而是因为低迷或萧条而中兴。阿里巴巴就是这样的公司。很多深受“非典”之苦的公司发现，不用出门，坐在电脑前，也可以做生意，阿里巴巴能帮上忙。“非典”出乎意料地成了方兴未艾的中国电子商务的催化剂。

　　阿里巴巴的创始人马云并没有为期盼已久的转机而满足。他意识到全民上网的时代已经来临，在网上做生意不仅仅是企业的事，更是每个人的事。于是他启动了一个重大的商业计划。2003年，淘宝网成立。在此后的10年里，淘宝以令人瞪目的速度成长，2012年，淘宝和天猫(原淘宝商城)的总销售额超过了1万亿元人民币。

　　10年后的今天，当年因无人收购只得苦撑着经营下去的腾讯，市值已过600亿美元，远远超过了坐地收钱、包赚不赔的中国电信，成为全球市值第三大的互联网公司。

　　研究中国互联网历史的人知道，2002下半年到2003年这一年多的时间，对于中国互联网是一个很特殊的时段。一些敏感的企业已经感受到了某些复苏的迹象，与电信运营商合作的SP服务，让一些互联网企业在饥寒交迫中得到了意外的口粮，大的门户网站已经感受到对互联网广告感兴趣的企业多了。

　　不过，细若游丝的暖意只有极敏感的企业才能感受到，而眼下的严寒仍然让人感到前景渺茫。企业家通常被认为是善于发现、捕捉商业机会的人。这至多只说对了一小半。10年前那场互联网的冬天提醒我们，无数善于发现机会的小企业都死去了。他们发现并抓住了机会，但抓住“大机会”仅仅是开始，大机会里包含着无数的小陷阱，“大春天”里包含不止一个的“冬天”，如何应对陷阱，如何在严寒里感受到春天的气息并熬到春天，要比抓住大机会重要得多。

　　2002-2003年的某个时刻，可以看作是中国互联网的“冬至”时节。冬至日是太阳直射点结束向南移、开始向北移的日子。从理论上讲，冬天在这一天开始结束，严寒开始消退。但在现实的感受中，真正的冬天恰恰从这一天开始，其后的一个月是北半球气温最低的一个月(“三九”就在这个月)。

　　冬至，既是冬天的尽头又是冬天的来临，成为一个意味深长的隐喻。1000年前的中国哲学家邵雍在《冬至吟》里这样解读冬至：“一阳初动处，万物未生时。玄酒味方淡，大音声正希。”冬至对人的感知力和洞察力是一种挑战。如何在阳气初动处感受到看不见的生机？如何在淡酒中品尝到似有若无的玄味？如何在无声无息中听闻到稀薄缥缈的“大音”？既要一种战略的洞察力，也要一种战略的定力和勇气。“见机会就上，遇挑战就退”的野蛮，初级的小聪明、小机灵，在大机会中是派不上用场的。

　　真正的战略勇气往往基于某种“先知先觉”。这种先知先觉并非凭空的幻觉，而是感知到一般人忽略的潜藏在环境和格局中的“微信息”、“隐信息”，在“今年初尽处，明日未来时”感受到某种信息。“此际易得意，其间难下辞。人能知此意，何事不能知？”只有基于这些未被共享的信息做出的战略判断和战略选择，才具备真正的竞争力。用现代管理学的话来说，纯粹的混沌不可能有战略，纯粹的清楚有序也不可能有战略，只有在混沌与有序的边缘处，才能发现有竞争力的“边缘战略”(Edge Strategy)。

　　在不少个人和企业的记忆里，2003年可能是寒意彻骨的一年，可能是风雨如晦的一年，也可能是起死回生、渐入佳境的一年。10年后的今天，为数不少的企业也在经历寒冬。温故2003，我们可能重获某种智慧和勇气。

　　我们不妨来看看10年前风头最劲的那些公司。

　　10年前，几乎所有的商业、财经媒体都在大谈特谈戴尔公司。戴尔创造了属于它自己的神话。这家成立不到20年的公司连续打败了行业内的多个巨头——IBM、康柏、惠普，成为PC行业无可争议而且似乎是不可撼动的老大。整个PC行业都在效法戴尔模式，但没有一家学得会。人们即使相信盛极而衰的道理，但无法想象戴尔会怎么衰落。

　　在PC行业，风光的戴尔背后，是仍然稳定的Wintel联盟。微软和英特尔分别牢牢地控制着PC最重要的软件和硬件。微软，这家由世界首富掌管的公司，早已经是全球市值最高的科技公司。

　　在通信行业，2003年的诺基亚同样是无可争议且似乎无可撼动的老大。1992年，这家多元化经营、濒于倒闭的公司，转型成为专业的手机生产商，6年后，它就把通信业巨头摩托罗拉从老大的位置上赶了下来。“永远要比排在第二的竞争对手高出一倍的市场份额”成为其著名的口号。

　　2003年，那些今天听起来如雷贯耳的公司都没有多大名声和起色，有的甚至尚未出生。Facebook一年后才创办，Google尚未上市，苹果凭一款桌面电脑iMac和一款音乐播放器iPod起死回生，但没有人想象10年后它成为远超微软、全球市值最高的公司。三星在6年前(1997年)启动了数码化转型，但在它从事的多个行业中，三星都没有进入第一阵营，没有人想到它10年后市值远超索尼，在手机业能够获得“比排第二的竞争对手高出一倍的市场份额”。

　　如今的戴尔正在讨论私有化，快淡出人们的视线了。它早就不是PC的老大(老大的位置竟然被联想取代)，甚至PC业都成了一个“问题产业”。与此相伴，微软和英特尔早就风光不再。它们在PC时代获得的核心优势已成为它们在后PC时代(移动终端时代)的“核心劣势”。

　　眼下，诺基亚的市场占有率已经被挤出前五名之外，公司再一次走到了生死存亡的关头。诺基亚在移动终端时代起了个大早，赶了个晚集。它不仅拥有雄厚的资源，而且拥有对行业未来的准确判断。从功能手机向智能手机的转变，诺基亚本来走在最前头，然而，在智能手机时代真正来临的时候，它却以惊人的速度衰退，最终没能摆脱许多成功者共同的命运——被自己的优势全盘绑架，反而让后来者获得了后发优势。

　　戴尔、微软、英特尔、索尼的衰落也依循着类似的逻辑——被自己的优势绑架。当然，最能体现这种自我绑架的，是胶片业巨头柯达。2003年的柯达已显现颓势，两年前(2001年)，它的业绩达到最高峰。这家公司发明了数码相机，最终却被数码相机夺去了性命。微软在2003年已经在酝酿自己的“移动城堡”，试图将PC的优势延伸到移动终端上。英特尔也已启动类似的计划。可以说，它们都朦朦胧胧地看到了未来并有所动作，但最终都失去了未来。

　　原因很简单，成功极易将成功的逻辑固化，形成一种“制度性自恋”。这种难以自知的自恋会让公司在创新路径的选择上形成明显偏好——规避破坏性创新，偏好维持性创新(“打磨钻石”)。“维持性创新”更准确的说法是“同质化创新”，或“排异化创新”。戴尔、诺基亚、索尼、英特尔、微软，都是把创新挂在嘴上的公司(诺基亚投入研发的力度之大很少有公司能企及)，但创新阻止不了它们衰落的命运，因为其创新的底色是自恋和自我强化。

　　对于诺基亚、戴尔这些公司来说，2003年正是一派繁荣的盛夏时节。这让人想到盛夏里最重要的节气——夏至。在中国古人看来，春天阳气上升，到夏至日阳气最盛，但就在这一天，阴气开始来临，正如冬至日阳气开始来临。“夏至一阴生，冬至一阳生”，“冬至四十五日，阳气微上，阴气微下；夏至四十五日，阴气微上，阳气微下。”中医认为，夏至是需要开始“进补”(引入新能量)的时候。

　　用现代管理学的话说，夏至是一个看不见的“战略转折点”(Strategical Turning Point)。而战略的竞争力就在于它对所有人来说几乎是看不见的，而只有你看得见。英特尔的前CEO格罗夫说，战略来自对坏消息的感知，而坏消息常常是“蹑着猫步来的”。他说的“坏消息”，就像夏至日里很难觉察的“阴气”，只有极少数人能听得出来。比听出坏消息更重要的，是一种自我改变和自我颠覆的决绝勇气，而不是一套自我防御的思维方式，试图将坏消息悄然化解。

　　坏消息初来时虽然悄无声息，但它由隐性到显性的时间并不长，坏消息一旦显性化，往往回天无力。2003年之前，柯达已经踏上了衰退的单行线。2003年之后不久(2005年)，戴尔的业绩出现明显下滑，从此一发不可收拾；随后(2006年)，英特尔第一次出现明显的业绩下滑；2007年，苹果推出iPhone，诺基亚行业地位受到挑战，从此一路走低。

　　对于没有坏消息，或者因为选择性耳聋听不到坏消息，或者听到后用一套熟练的解释体系加上种种不难搜集到的好消息将坏消息化解的公司来说，不妨穿越到2003，去领略一下戴尔、诺基亚的盛况。

　　其实，2003年最受中国企业关注的，并非诺基亚、戴尔、微软之类的公司，而是美国的通用电气公司(GE)。拥有“全球第一CEO”美名的杰克.韦尔奇在中国广受膜拜。2001年，《杰克.韦尔奇自传》在中国出版，2004年，韦尔奇本人到中国现身说法，中国企业对他的崇拜达到顶点。不少企业家都暗中以韦尔奇自比，做电器起家的就不用说了，做过些实业但主要把实业作为资本游戏道具的企业，更纷纷以GE自比。GE的模式被概括为“产融结合”。这家与爱迪生的名字联在一起、以“把美好的事物带给人类”为使命的公司，在韦尔奇的操盘下，逐渐变成了一家以金融为主导，从事多元化经营的公司。通过令人眼光缭乱的资本运作，大幅度增加业务种类来“做大做强”，几乎成了中国企业对于成长的共识，而韦尔奇打造的GE神话，让这种共识变得毋庸置疑。

　　2003年，德隆、格林柯尔等GE的追随者正在以令人惊异和迷惑的方式攻城略地，艳羡者不乏其人。在其后一年多时间里，一些人侥幸逃过一劫，没像唐万新、顾雏军、张海那样落马，但通过资本运作“做大做强”的套路着实套牢了一些雄心勃勃的企业。“抓住机遇”是2003年前后中国企业界的热词，这个热词的背后是一股机会主义的激情。这激情如此强烈，让投机者只见机会，不见机会背后的种种陷阱。TCL就是一家深受这种激情支配的企业，其董事长兼CEO李东生几乎抓住了他能遇到的所有机会——MBO、手机、跨国并购甚至个人生活升级换代的机遇。2003年前后，他成为最引人注目、被认为最有资格与韦尔奇对话的企业家。几乎所有行业(除了互联网产业)都呈现出商机频出、异军突起的局面。蒙牛的牛根生，UT斯达康的吴鹰，顺驰的孙宏斌，还有凭“脑白金”翻身的史玉柱……都在2003年进入公众的视线。那是机会主义的激情肆意燃烧、行业黑马辈出的岁月。

　　2012年底，中国中央电视台评出的年度十大经济人物中，竟然有4人再度得奖，表明我们已经进入一个“英雄”、“黑马”匮乏的年代，这与10年前的情形适成对照。不过，我个人宁愿彗星般的明星少一些，善于“抓住机遇”、一招胜出的商人少一些，“本来是一头牛，却跑出了火箭的速度”的商业传奇少一些。

　　山寨的本质是机会主义——对未来、对可持续毫无兴趣，只需瞅准某个突然兴起的浪头冲上一段，赚完快钱，再等着或许会来的下一浪。10年前“小灵通”出现的时候，我们还不知道“山寨”一词，10年前正红火的国产手机也不能称为山寨手机，也没有人把10年后热潮再起的国产智能手机称为山寨手机，但它们都有一个共同的血统——机会主义。

　　机会主义行为的特征是它的非积累性、无后性，狂热和痴迷过后，所剩寥寥。10年后浏览那些昔日明星的老照片，能让我们对今天仍在流行(尽管势头不如当年)的“机遇Style”、“GE Style”的价值有一个相对清醒的观照。“以事后之悔悟，破临事之痴迷，则性定而动无不正”，这也许是我们在2013年回望2003年的收获之一。

　　文/吴伯凡

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