“我死过一次，就更务实一点、现实一点”

　　21CBR：相比10年前，个人在公司管理方面有哪些进步？

　　孙宏斌：管100亿跟管300亿、管300亿跟管500亿其实差别挺大。这两年，融创中国特别重视两件事：首先是管控体系，融创中国的管控系统在行业应该是最好的，比如说财务、营销等都是打通的，所有职能模块最终都归到统一的决策系统上，信息化的管控平台建设下的工夫特别大；其次是人的培养，比如平台公司要增加3个项目，3个总经理在哪儿？增加5个项目，5个总经理在哪儿？要没有的话就尽早培养。

　　21CBR：顺驰当年遇挫，最根本原因是什么？

　　孙宏斌：过去我们对风险的把控是有问题的，但是你要说不承担风险的话，就别做企业了。干什么都有风险，买股票有风险，要是买希腊的国债也有风险，钱存褥子底下都有老鼠吃了的风险，对吧？你干什么都有风险，承担风险是企业最基本的（特点）。当然，承担风险和控制风险是一个矛盾。

　　21CBR：顺驰的失败对于你而言，最大的收获是什么？

　　孙宏斌：我打心里觉得一个人也好，一个企业也好，吃过亏，有过挫折之后真的是一个特别好的事。确实吃过亏、有过挫折以后是一个经验积累。

　　别的大公司你一定能找到难受的项目（指地价过高，拖累了整个公司运行的高价地项目），但融创这里找不到一个难受的项目。之前难受的就是与绿地合作的苏州项目，苏州项目通过一段时间的销售也变得很好了。比如，融创一直看好北京，但发展北京市场有纪律，在北京拿一块贵地两年缓不过劲来，这让你很难受。目前，整体看，融创中国没有一个难受的项目。市场不好的时候，我可以把每一分钱都花出去；市场好的时候，就要搂着点。

　　21CBR：与10年前相比，你个人的变与不变各是什么？

　　孙宏斌：对我来说，没变的是理想、激情，还有就是把企业做好。从企业来讲，就是要把企业带出激情来。一个企业管理最难就是能让员工愿意主动干，让员工愿意付出，愿意努力，有激情，这个是最难的。激情很重要。我觉得人生的意义在于，在有限的时间如何过得充实有激情。

　　变了的地方就是要讲究平衡，现金流很重要。我变化最大的地方是平衡，不走极端。市场顺利的时候怎么都行，市场不顺的时候，风险会很大。

　　21CBR：经营一个公司，最佳的速度是什么？

　　孙宏斌：我们希望公司健康、从容，这是我的一个终极目标。我们还年轻，最起码还有十来年要干，健康从容往前做，该快的时候快，该慢的时候慢。2008年我们完成销售目标的70%左右，很多公司只能完成50%，有的连50%都不到。每个公司都有增长最快的几年。从100亿到几百亿，这个阶段是最快的，但到几百亿之后就放缓了，我们正好在最快的阶段里，所以别刻意地让它慢，也别刻意地让它快，本来该快的时候你慢，那也没必要。

　　21CBR：绿城曾因宏观调控遇到了危机，危机让你和宋卫平走到一起进行合作，你俩是不是有相像之处？

　　孙宏斌：老宋真的是一个理想主义者，也是英雄主义者、完美主义者，但这三个放一起就累死了（笑）。我自己说我不是一个完美主义者，完美对我来说是个手段，因为每一个产品都有一个度，上海的项目应该做最好的，但小地方未必就一定最好，要平衡，不光要品质，还要成本，对吧？

　　理想主义、英雄主义这种情结我跟老宋比较像。其实英雄主义也是一个要命的事，什么叫英雄，死了以后才是英雄，或者是少了一条胳膊少了一条腿是英雄。我也有英雄主义情结，但我一直跟老宋说，因为我死过一次，就更务实一点、现实一点，他也应该妥协一点。

　　（文/ 王营）