李友：一个“剑客”的回忆

　　提到李友，大多数人可能并不熟悉。他曾是资本市场一度的风云人物。2001年，李友加入方正科技，开始安安静静地做起了职业经理人，2003年之后，更升任方正集团董事兼首席执行官，掌管上千亿的资产规模，他却打趣自己做的是“保姆的活儿”。转眼间，李友淡出“江湖”已十载有余。10年前的资本江湖可谓风起云涌、各“系”林立，作为一名曾游走其间的剑客，李友自然有属于他的记忆。

　　那些年的资本江湖

　　2003年前后，很多企业面临经营困境，究其原因，我认为，主要有以下几点：

　　一、监管环境趋严。2003年，国内开始出现大规模企业，“泡泡”虽然吹大了，经营管理和风险管控却没跟上，监管环境发生变化后，企业累积的合规风险开始大爆发。从2001年开始，国家政策不断调整，比如金融政策逐渐收紧，过去靠关系就能借到银行贷款，找个事业单位就可以提供担保的做法，突然行不通了，很多企业的资金链就出现了问题。另外，随着法律法规的逐步健全，一直宽松的法律环境也逐渐趋紧。不少企业当初是在横冲直撞中成长起来的，突然规矩多了，企业不适应，就活不下去了。举例来说，过去大家都做假报表，自从颁布了关于上市公司的财务报表应当由会计师事务所审计的规定之后，大家才真正意识到做假报表是犯法的，甚至可能被拉出来枪毙。

　　二、重资本轻经营。擅长资本运作的人，本身也没有好好研究产业和管理。当时中国人没有见过大企业，对于如何管理大企业、产业周期有多长、要做成什么样等问题，大家都是摸着石头过河。而被传得神乎其神的“庄家”，其实操作非常简单，只是在一个屋子摆几台电脑，通过对敲就可以把股价炒上去。当然，这种投机的办法后来被禁止了。那个时候，人们普遍有一种盲目扩张的心理。打个通俗的比方：从前支一个地摊卖红薯，一个摊赚10块钱，然后觉得固定成本就那么多，认为支3个摊也许就能赚30块钱。完全没意识到管理链条长了，手下人一边卖一边吃，最后或许只能挣5块钱了。

　　其实，据我总结，谈资本运作，都要建立在企业盈利的基础之上，那个时代，很多人谈整合，其实连行业趋势都没搞明白，更别说赚钱了。一个产业要做好，一定得研究透，要懂得变通。过去我们一直以为凭借中国制造的低成本，我们的产品可以卖到全世界。事实证明，并非如此。

　　直到现在，仍有人对唐万新的德隆持认可态度，比如德隆对湘火炬等“三驾马车”的改造工作等。做汽车点火系统，唐万新做得很快，但他没有预见到后来的行业发展趋势，系统都变成了电子控制。那时外资汽配企业纷纷抢滩，现在究竟能不能活好也是个问号。不过，这也是有特例的，台湾有一家生产手机弹簧键的企业，垄断该行业的60%，任何电子产品要用高端弹簧键都会找它。

　　关于“产融结合”

　　10年前做产业整合的人，钱也不是特别多，但是通过钻政策的空子，一下子就控股很多公司，掌握上百亿的资产。举例来说，当时对用户保证金的使用没有限制，客户炒股把钱存到券商后，没有任何利息收入，而券商能无息使用客户的资金。为什么当时民营企业有那么大的冲动去控股券商、信托、城市商业银行和信用社？就是因为可以自由支配这些资金。到后来发生很多事件，金融政策才进行了调整。

　　有人觉得，10年前的这些人是在尝试中国的“产融结合”。我个人认为，中国至今都没有非常完善的制度去推动“产融结合”，也没有几家企业能真正做到“产融结合”。

　　在这方面，美国的GE公司是个非常成功的例子。GE从前自己生产飞机发动机，但全世界能有多少人买得起飞机？但是美国的金融业放开后，GE可以成立金融公司做融资租赁，把飞机发动机变成金融产品。据统计，GE的利润一度有超过60%来自金融板块。GE公司的成功，与其产品和所处的金融环境有很大关系。

　　我认为，目前在中国谈“产融结合”为时尚早。首先，仅有为数不多的企业能够拿出体面的产品来进行“产融结合”；其次，“产融结合”不同于银行信贷，需要制度环境的支持，没有充足的金融衍生产品，金融就“活”不起来，“产融结合”也没法实现。

　　回归经营

　　10年前参与资本运作的一拨人，有的活下来了；有的没活成，甚至还进去了。而造成命运差异的缘由，归根结底，其实与企业管理才能并无太多联系，而是有没有认真去研究国家的政策。

　　做企业，一定要清楚相关政策，哪些方面政府是画了“红线”的，这些“红线”绝对不能碰，这是重中之重。比如，名噪一时的德隆就因“非法集资”而衰败，直到现在，刑法中还有关于非法集资类的罪名，但是与私募相关的政策出台后，我们就可以按照政策来行事。那在此之前，如果做了这样的事，就会触碰到“红线”。

　　我感觉，从资本乱世中留下来的人，现在都有一个共性，就是在走向传统、回归经营。指望发横财的年代已经过去了，现在的企业家会把更多的精力放在经营上。

　　就我个人而言，一直很尊敬、很欣赏唐万新那个时代的企业家，换做是我，不见得能取得他们的成绩。时势造英雄，即便最后做砸了，至少给制度敲响了警钟，给大家以警示作用。我认为，这是非常悲壮的一帮人，他们的企业如果活到现在，或许是非常了不起的公司。一个企业的失败，也许并不复杂，这就好比车祸事故，可能就是在一刹那前面飘过来一张纸，掌舵人反应不及就撞了车。我自己身边也有这样的例子。

　　回顾10年的方正生涯，我个人觉得充满艰辛。好多人都只看到今天的方正做大了，确实如此，而且还有可能做得更大。但是方正的发展历程，大家并不知道，也不关注。

　　在方正，负责对外开展工作的主要是董事长和总裁，我就负责管好公司的“一亩三分地”，踏踏实实做好经营工作，我把我的工作定义为“保姆的活儿”。我已经很少与外界的“大牛”来往。

　　方正集团董事、首席执行官李友 口述

　　本刊记者陈晓平 采访整理

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