当企业总体规模达到一定量级之后，难免都会出现“大企业病”。一般而言，大企业病最大的弊端在于流程的繁复、快速响应能力的丧失以及员工惰性的滋生。
与所有大企业一样，中国家电行业的龙头企业海尔至今已有近30年历史，在全球共有8万多员工。如何能够快速决策，发挥每一个人的潜力，以便更快、更好地服务消费者，成为海尔近年来一直求解的难题。
为此，针对互联网时代的发展特点，海尔提出了“人单合一”双赢模式。具体来说，就是将集团8万多名员工变成2000多个自主经营体，把传统企业“正三角”的组织结构颠覆为“倒三角”。
在这种组织架构里，员工从金字塔的底部上到了倒金字塔的顶部，直接面对市场和用户。一线的员工根据用户的需求组成一个个有自主用人权和分配权的经营体。而原来的最高领导变成了三级经营体，中间的平台则是二级经营体。
一、二、三级经营体，虽然也叫“级”，但与层级有天壤之别。
在这种结构下，一级经营体可以倒逼二级经营体提供资源支持。而三级经营体的主要任务则是发现市场上的战略性机会，并负责内部组织之间同一目标下的协同优化。
每个自主经营体都成为创新的主体，成为基本创新单元。在整个企业的流程支持平台上，每个自主经营体可以自创新、自驱动、自运转。经营体的建立和发展都是有一套流程和标准。
经营体需注册成立，注册的流程和标准即为经营体的运行提供了基本的平台。经营体负责人需竞聘，经营体负责人竞聘成功后，有权根据经营体标准组建团队。团队运行过程中，经营体内部可以进行官兵互选。每个经营体负责人都有一个“鲶鱼”岗（即后备人员），“鲶鱼”随时都可以根据流程规则取代现在的经营负责人。
推行至今，海尔“人单合一”双赢模式的组织结构正从“倒三角”向节点闭环的网状组织进化，在这个组织中，没有上下级的层级关系，只有契约关系。2012年海尔全球营业额预计将达1631亿元，利润额预计达到90亿元。而随着企业经营规模的稳步增长，对员工经济效益的要求也会随之增加。
《管理大未来》的作者加里·哈默曾提出，如何让企业全员面对市场、服务用户是全世界企业的难题，也是管理界的难题。而在他看来，海尔推进的自主经营体创新则是相关的尝试。
文/本刊记者 袁小诺
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