越秀的新“增长极”

　　卖掉不具竞争优势的板块，实现产融结合的“双轮驱动”。

　　如何从“家业”庞杂变为拥有清晰的主业？越秀集团正在进行积极的实践。

　　作为一家穗港两地跨境经营、产业多元化的大型国企，越秀集团也曾对于自身发展模式产生困惑。

　　越秀集团在2008年的时候拥有八大产业和三个上市平台，但产业关联度不强，资产分布零散，部分产业已经明显落后于市场，同时缺乏清晰的产业发展定位和发展战略。

　　2009年至2011年的结构调整，让越秀集团明确了“致力做强做大现代服务业，改造提升传统产业，谋划战略性新兴产业，打造既有强大投融资能力，又有持续发展后劲的现代国家化企业集团”。在战略定位形成的过程中，越秀集团确立了以地产、交通基建、金融证券作为集团三个支柱产业的“3+X”产业体系，借助加减乘除法则优化资源配置，成长为一家战略定位清晰、主业全国性布局、具有较强市场竞争力和可持续发展能力的现代国际化企业。

　　基于对未来整体战略发展的思考以及原有服务业较优秀的产业基础，越秀集团选择了地产、交通基建、金融证券作为集团三大支柱产业。2009年以来，越秀集团在三大核心产业的投资合计超过400亿元，取得了超常规发展。其中，地产业务由广州拓展到全国12个城市，2012年合同销售额达到123亿元；交通基建业控股项目达到8个，收费公路权益里程由123公里增至352公里，成为近年扩张速度最快的香港高速公路类上市公司；金融业务拥有证券、基金、期货、产业投资、融资担保、融资租赁、小额贷款、信托、证券投资咨询、香港越秀证券等10个金融业务平台，具备了“大金融”的综合经营优势。

　　对此，越秀集团总经理张招兴表示，2009年来，越秀集团先后布局了一系列的金融业务，越秀金融的成立意味着越秀集团金融产业从此有了统一的管控和发展平台，也标志着金融产业作为越秀集团的第三个核心产业的最终确立。据其透露，“十二五”时期，越秀集团将加大资源倾斜，投入约100亿元的资金全方位布局金融业务，努力将越秀金融集团打造成为服务体系完善、穗港良效互动、金融品牌突出，以银行、证券、信托、金融租赁为核心，基金、期货、保险、担保、资产管理等为补充，具有较强核心竞争力的金融控股平台，成为越秀集团重要的利润增长极。

　　围绕“地产+金融”的模式，越秀集团积极参与市属国有资产战略性重组以及与央企的合资合作，先后退出了酒店、水泥、国际经贸、电池、超市等不具竞争优势和发展前景的业务领域，并完成了超过50亿元的低效、无效、非核心资产处置。

　　同时，越秀集团积极拓宽融资渠道，累计低成本筹集资金超过350亿元(其中，境外筹资比例达到60%)，为集团产业结构调整及核心产业的快速发展提供了强有力的资金保障。

　　为提升资产质量和经营质量，实现规模和效益的均衡发展，越秀集团净资产收益率从原来的不超过3%升至10%左右。例如集团旗下历史包袱沉重的广纸集团，人均营收达到300万元/人(行业标杆企业为100万元/人)的行业领先水平；越秀交通基建保持了行业领先的成本控制。

　　如今，越秀集团对于自身商业模式有着清晰的认识，即通过实体产业与金融业务的全面协同、产业经营与资本经营的“双轮驱动”、境内产业与境外融资有效联动的方式，形成了具有核心竞争力、可复制的产融结合盈利模式。

　　对于产融结合的盈利模式创新，越秀集团将借助越秀金融把集团系统内的所有资源，包括客户资源、财务资源、项目资源、人力资源等有效整合起来，形成开放式金融服务平台。为此，越秀金融着手打造综合金融服务平台，实现“融融结合”，并与其他客户、项目资源等进行协同发展。

　　而在越秀集团主打的“双轮驱动”上，越秀地产与越秀房托基金也在实现常态化互动。越秀集团充分发挥这独特的双平台组合优势，未来将越秀地产旗下优质商业物业逐步注入越秀房托，即越秀地产将作为负责前期开发，分享土地溢价及一次性销售的丰厚利润的上市平台；而越秀房产则筛选能产生稳定现金流的商用物业作为收购目标，成为分享长期稳定现金流以及升值收益的平台。两大平台的互动，则形成了“开发+运营+金融”的整合性房地产价值链。

　　在张招兴看来，如今商业地产的差异化已不再限于商业项目的使用功能上，而是由单纯的开发销售转向长期持有和专业化经营，转向上下游整个产业链条的比拼，甚至是在盈利模式孰优孰劣上的较量。

　　“传统的房地产开发模式‘开发—销售’，开发商凭借对拿地、销售等时机的判断，来获得溢价收益。”张招兴觉得，地产行业实质是一个资源整合的行业，目前越秀集团正深入推进的“开发+运营+金融”模式其实就是进行资源整合；通过越秀地产与越秀房托的双平台驱动，打造核心能力，提升竞争对手难以模仿的发展模式。

　　同时，越秀集团着力谋划广州证券的IPO上市，通过进一步对广州证券进行增资扩股，推动广州证券的并购扩张及结构性转型，力争在“十二五”时期实现上市目标。

　　文/本刊记者 姜中介