催生“异类”

　　在新浪播客、优酷网、搜搜等大大小小的视频网站闲逛，都能看到一个叫做《爱情零食》的小电影。剧情根据同名网络小说改编，故事情节的狗血和演员明显的表演痕迹，都容易让人把它当作一份影视专业学生用来“练习”的课堂作业。

　　不过，你或许已经从剧中反复出现的红枣、话梅以及具有标志性的“我买网”纸箱中，看出了端倪。英国心理学家大卫. 路易斯发现，网络购物者缺乏三种东西：时间、注意力和信任。对于上线之初默默无名的我买网，需要解决的首要问题，便是如何吸引网购人群的注意力。

　　短短半年间，我买网不遗余力地尝试了种种令人称奇的在线营销方法。其中最先为人所熟知的，是将新产品悦活果汁植入开心网。连续10天，每天投放1000份奖品，让我买网的品牌知名度通过SNS社交网站迅速传播。如果说搭上互动社交网站的快车只是证明了我买网创业期的态度，那么投资拍摄植入广告的网络电影、春节前办公室白领男女的“面粉大战”、愚人节以“哥哥”的名义下单并要求寄往天堂47号……用这些或露骨或搞怪的方式进行“事件营销”，则给我买网增添了几许无厘头的创新气质。

　　体制内创新从来都是一场戴着镣铐的舞蹈。在求稳胜于求新的老牌央企文化中，如何诞生出这类为成长不惜放下身段的新部门？新业务部门的创新步调如何既保持与母体协调，又避免被体制内文化所同化？

　　新业务孵化器

　　在宁高宁上任董事长以来，中粮集团就开始为“全产业链”战略展开布局。考虑到贸易的比重较大，实业投资尽管早已着手，却仅仅集中在包括油脂加工、面粉、大米等工业品上，直接与消费者接触的品牌屈指可数，寻求扩大终端市场出口的新品牌迫在眉睫。

　　基于这一战略，中粮一方面通过并购蒙牛、五谷道场，迅速实现外延式拓展，另一方面则致力于自主创新实现内涵式增长。

　　一开始，宁高宁也设想过，把产品创新的工作交给集团旗下的某一个部门。但高层讨论认为，快消品在产品创新、研发、调研、进场和广告等各方面都会面临巨大的前期投入。把这样的“包袱”交给集团任何一个部门，都存在风险过大、投资回报过慢的问题，会成为创新道路上的阻碍。

　　于是，中粮集团决定首先实现组织架构上的突破，为创新铺垫一方不受阻碍的土壤。在投入资金、输送资源的同时，用产品开发思维统领跨部门的协同合作。为了给品牌创新、产品创新创造宽松环境，2006年一个全新的部门——创新与品牌管理部在集团内应运而生。中粮集团创新食品公司总经理赵平原告诉本刊记者，创新与品牌管理部是新部门当中最为关键的一环：前期投入都要在这里见成效，新产品能否进入市场面对竞争，完成销售，并稳步增长，都取决于对这个平台的运营。

　　按照职能和品牌，创新与品牌管理部细分为多个独立部门，例如产品创新部、研发部、新品推广部、悦活事业部、滋采事业部等。各部门平时独立运营，但在开发一款新产品时，各个部门会抽调人员，组成一个跨部门小组共同开发。比如，产品创新经理从整体上把握概念，研发部派出技术人员，创新食品公司出一些市场人员，组成一个项目共同来开发。

　　这种“跨部门协同效应”，不仅体现在创新与品牌管理部内部各事业部之间，也上升到了集团的各部门之间。

　　以新部门推出的第一款新产品悦活果汁为例，在产品开发之初，“悦活”就被设计成一个代表“自然生活态度”的品牌，以“真实自然、简单平衡”的口号来吸引追求环保、自然生活的时尚的年轻人。

　　当产品描述确定以后，研发中心要把“自然生活”的概念变成成品。2007年年初，项目开始筹备，筛选原料供应商和原料产地、进行消费者调查、产品试验等一系列工作迅速展开。随后，再根据聘请第三方市场调查公司得来的反馈对产品进行调整，比如最常见的口味测试，拿新研发的产品与市场上竞争对手的同类产品进行“盲测”，让消费者打分，经过反复验证，确保产品必须在口味上胜出对手，才允许上线生产。

　　前端研发尽管复杂，但却相对容易。接受市场检验才是最难的，赵平原把最后的这个阶段称作“孵化”。

　　悦活定位于全国市场，通常情况下，进入商超渠道的费用就要几千万元。为了避免高风险，中粮集团充分利用了跨部门协同效应。2008年10月，当第一批悦活果汁下线时，中粮只是在内部小范围内试销，2009年1月才进入北京地区商超系统进行大范围试销。此后又经历了长达半年的检验，对试销效果有足够把握之后，才决定在全国范围内铺货。同时，悦活果汁还借助中粮旗下长城葡萄酒在餐饮、酒店类渠道的经销商和资源进行布局。

　　2009年，品牌推广部与《三联生活周刊》展开合作，借用周刊的平台推出了一本《悦活》双月刊。

　　一手促成这项合作的陈青表示，从一开始就没有打算把《悦活》变成广告册。之所以选择同生活周刊合作，也是想要提供符合自然生活趣味的内容，让“悦活”品牌的传播效应得到品质上的提升。伴随着悦活果汁的成功推广，悦活蜂蜜、谷物和燕麦将成为继果汁之后的延伸产品。

　　在成功孵化悦活的过程中，中粮集团接二连三地推出福临门、滋采和我买网。2008年，中粮集团向旗下的可得福贸易公司注资1亿元人民币，进行增资扩股。2009年4月更名为中粮创新食品有限公司，承担起新产品孵化器的功能。赵平原指出：“把所有的新产品都集中起来放在这个平台上经营，是为了集中资源，提高新品牌的上市成功率。”

　　“重公司”中的“轻公司”

　　目前创新食品公司共有100多名员工，除了核心管理层以外基本上都是“80后”，这种年轻的人员结构让这家新公司呈现出了一种鲜明的创新气质。

　　一名刚调到电子商务事业部（即我买网）负责推广的员工对此深有体会：“在这里，有很多机会尝试各种推广的办法。常规套路之外，任何独特的、新鲜的推广方式，都能迅速得到执行和检验，是一个展示自我想法的很好的平台。”与创新食品公司的其他事业部相比，我买网的团队建设最为彻底。有趣的是，赵平原把我买网的快速成长，归功于“组建了一个好的团队”。

　　电子商务对中粮来说是一个全新而陌生的领域，不具备从集团内部“空降”人员的可能，大部分员工都是从其他电子商务公司“挖”来的。在线营销部总经理尚炎是我买网招募的第一名员工，他经历了网站从无到有的全过程。在筹备期阶段，集团的初步设想是为中粮家族的产品寻找一条新的“销售渠道”，一个新的集中展示空间。为了尽快把策划案付诸实践，当时几乎“能外包的都外包了”，连网站建设都是自己提方案，交由专业公司审核可行性，通过后再外包给专业公司完成。现在的我买网已拥有30多名成员，购买代理公司专业服务的“轻公司模式”依然保留了下来。

　　在北京地区运营半年来，我买网除了将物流外包以外，在线营销也外包给专业公司。在网站筹建之初，尚炎招募了一些在线营销和用户体验专业人才，着手策划互联网广告、搜索引擎优化和SNS营销。与传统广告业“总有一半广告费不知道花在谁身上”相比，尚炎带领的团队的核心任务就是进行营销提案的评审，监测营销效果。他们一直在广泛地接触市场，像节假日事件营销、投资拍摄网络小电影等，都是团队在与代理广告公司碰撞的过程中产生的新点子。看似有些饥不择食，却迅速积累了经验，从而在食品行业电子商务这个还没有领袖品牌的市场上，抢占了先发优势。

　　网站建成后，我买网进入长达三个月的集团内试运行阶段。这期间，网站对中粮集团内部员工开放，正是他们发出了“增加产品种类”的声音。于是，我买网迅速改变定位，两分血统：既有“中粮制造”又有“中粮优选”。所谓“中粮优选”，就是在同类食品中排名前三的名优品牌，才能在我买网上露面。很多商家看重它作为品牌展示的平台，愿意通过让利的方式与我买网合作。

　　2009年8月18日，我买网正式上线，随后便出现了各种奇特的在线营销。不过，网站的顺利运行并非赢得眼球那么简单。为了解决网站商品构成的问题，网站专门从集团内部招聘了一名拥有传统商超采购经验的采购经理；在参考传统渠道销售业绩的同时，考虑到食品运输中的保鲜问题，放弃了生鲜品类；商品上架也细化到了分类、码放顺序；为改善用户体验，他们甚至会用几个小时来讨论如何使用户尽可能减少点击次数。

　　经过半年的运营，我买网每日的订单量已蹿升至1000笔。据相关人士透露，单笔订单金额已超过130元，而这个数字仅局限于北京一地。家庭主妇选择它的理由，是不用再费时费力地往家里背粮油了，点击一下鼠标，就有人送货上门；年轻白领选择它的理由，是不用去超市，就能买到一些品质不错的零食，或许还能收到一份奇特的赠品。长尾效应在这里再次发挥了作用：网购人群在买粮油的同时总会顺带买些新产品或小零食，因此尽管粮油等大宗商品由于物流费较高而导致利润率较低，但其他高利润产品的销售完全能抵消这种成本。

　　不同于淘宝网商的低价竞争路线，我买网的价格体系只比传统商超略有优惠。它的自信，首先来自中粮集团的品牌号召力为“食品安全”所作的背书。

　　而作为全产业链巨人的中粮，也为我买网在网站运营、在线支付、库存保管和物流运输等各方面创造了优势。可以说，是中粮的“重”支撑起了我买网的“轻”。