激烈商战倒逼创新模式

　　尽管在OTA（Online Travel Agent，在线旅游）行业中，同程在景区门票这个细分市场占据行业前列，但我们从没有想过高调，我们的使命是“让更多人享受旅游的乐趣，感受生活的美好”，因此我们首先是通过“点评返现”模式，颠覆了高价门票的现状，但此举也刺激了整个行业，尤其是携程，为此我们之间一度发生了“双程大战”。

　　“双程大战”之中、之后，分别发生了两件大事：第一，我们拿到了腾讯以及另外两家VC/PE的5亿元人民币投资；第二，原本是对手的携程，向我们投入2.2亿美元的资本。现在，除了我们团队仍是第一大股东之外，第二大和第三大股东分别是携程和腾讯。我们和携程，以及携程投资的途牛，甚至腾讯系的艺龙等OTA公司，成了如今的竞合关系。

　　避开巨头，主攻第二战场

　　回顾2004年创业至今，有人说同程属于屌丝逆袭。我不否认，由于我自己曾在阿里巴巴工作过，因此我们最初创业学的就是阿里巴巴的B2B。2008年我们做酒店业务的时候，又学携程。至少在2008年之前，我的战略就是对标行业老大，像我们这样的初创公司，要想存活，最好的办法就是先模仿。当时，我们没有资格谈创新。

　　2008年之后，我们跟着携程布局了大部分OTA业务，发现行业大佬的注意力都在机票、酒店等商务旅行业务上，而在景区门票业务板块，还没有投入重兵。主要原因是，对比休闲旅游而言，商务旅行是主流的利润来源。我们决定，与其在商务旅行业务上和巨头竞争，不如在第二战场的休闲旅游业务上，成为第一。

　　怎么打第二战场？我们研究认为，休闲旅游业务核心点就在景点门票，如果能在这个入口端激发巨大流量，不但能使我们成为该业务的行业第一，而且还能带动我们的酒店、机票等业务，从而完成对第一战场的逆袭。

　　此时，同程进行了第一次创新。我们原创了“点评返现”模式：用户在我们网站上完成订票，并在之后旅游结束，对该景点进行点评，就获得现金返点。此举对我们和用户分别带来两大好处：其一，通过这个活动，我们吸引巨大用户流量；其二，用户实际节省了门票费用。

　　巨头会不会和我们对攻？一定会，但由于同程体量不大，巨头和我们对打，损失将远远超过我们，比如我们返现区区20万元，而按巨头的流量，就可能要送50万元，甚至破亿。因此，2008年之后，同程依靠这样的打法，完成了景点门票业务第一的既定目标。

　　竞争模式，成了经济模式

　　“点评返现”模式没有技术门槛，只要有足够资金，很容易复制。很快，携程用同样的方式，投入2亿人民币推进了与景区的合作。同程怎么办？

　　我们想到了一个主意，就是“1元玩景点”，这个策略是彻底摧毁“点评返现”模式的必杀技，因为它是基于用户利益上的竞争。但此招会不会杀敌一千，自损八百？我来算一笔账：按照我们在景点门票业务的流量能力，我们可以让10万人进入同一个景点，而对手或只能做到1万人规模，假如我包下这个景点的一天费用是200万元，分摊到每个用户的基本成本是20元，而对手的每个用户基本成本则是200元。我们如果贴一些钱，再加大用户的推广，我们的成本还将摊薄。因此“1元玩景点”很快被我们推向用户，并在行业中掀起了一场残酷的价格战。

　　此后，携程和我们通过股权合作，双方形成战略竞合关系，支持和同意我们独立发展和未来的IPO。新闻出来后，用户其实比我们的同行更担心，不知道“1元玩景点”是否继续？

　　“1元玩景点”不会停止，还会继续！因为，“1元玩景点”初期是打价格战，破竞争性的“点评返现”模式，但运行以后，它的属性和社会价值，已经超越了竞争的本身。

　　首先，从旅游业的发展角度，它加速推进中国旅游业的行业转型问题，中国的旅游景点长期存在高昂票价的痼疾，严重阻碍了中国旅游业的健康发展，通过“1元玩景点”模式，让门票收费模式转向内容服务模式；其次，旅游资源本身属于公共资源，通过“1元玩景点”模式，让更多的民众获得正当权利。当然，从同程自己的角度，我希望通过“1元玩景点”模式，让中国至少2/3的人成为我们注册用户，同时使我们从目前的景点门票业务第一，在下一个10年迈向休闲旅游市场第一的新目标。特别是，我们把精力更聚焦在用户身上，而不是和对手消耗战。

　　吴志祥

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