安东油服15年：从寄生到逆袭

　　面临国内石油、天然气行业的垄断，民营油服企业—安东油服，用“帮助别人成功”的核心理念，先寄生在行业大佬中，再通过找到市场缝隙，最后在夹缝中扩张的战略，通过“傍大款”、“渗透战略”和“差异化”等三招，完成了对垄断行业的成功逆袭。

　　国内石油、天然气行业历来是中石油、中石化、中海油等“三桶油”的天下，几乎垄断了勘探、开发、生产、销售等整条石油产业链。但近十多年来，随着石油产业专业化分工，油气田技术服务作为一个独立的细分行业得到了蓬勃发展。在国有油服企业大行其道的同时，民营油服企业作为一支极具成长力的力量正逐步渗透发展，成为油服行业中不可忽视的竞争主体。

　　安东油田服务集团（以下简称“安东油服”），作为国内民营油服企业的龙头企业，异军突起，冲破国内垄断的石油行业壁垒，为自己赢得发展空间，并对国有油服企业构成了初步竞争。

　　行业壁垒

　　安东油服究竟是一家什么公司？

　　根据公开资料，安东油服创立于1999年，当时仅面向塔里木盆地做点钻具租赁、管材销售等业务，营业额仅300多万元，在油服行业也就是小作坊。但该公司却发展迅速，在2007年香港主板上市以来，营业收入复合增长率达到27%，利润复合增长率更是高达41%，成为行业内不折不扣的行业黑马。截止去年底，该公司已经布局全球10多个国家，成为能够提供产业链综合一体化服务的国际化公司，营业额达到25亿元。

　　安东油服的成功发展，可能会被怀疑和“三桶油”有着某种血亲关系，但事实上，它就是一家纯粹的民营公司，其股东方均没有“三桶油”的丝毫影子。那么，这家公司凭什么从壁垒森严的垄断行业中夺得自己的空间？

　　故事要从安东油服所在的行业环境说起。油气技术服务行业有市场、技术、业务范围三大关键因素，而作为民营油服的安东油服在发展过程中，在此三方面都面临严峻挑战：

　　论市场，“三桶油”下属单位有先天的垄断优势。虽然油田技术服务作为相对独立的行业从石油企业中专业化分离出来，但国内市场基本上由“三桶油”的下属单位或相关单位垄断，如中海油的海油工程（上市公司）、中海油服（上市公司），中石化石油工程技术服务公司，中石油工程技术服务公司，以及其众多附属单位或研究院。“三桶油”的所属企业或合资公司占到国内整个油服市场份额达80%以上，并基于他们与主业企业的历史渊源，其市场关系牢固，行业进入壁垒非常之高。

　　论技术，国际油服巨头积累了绝对的技术领先优势。由于国际油田技术服务行业发展较早，国际市场基本形成了以斯伦贝谢、哈里伯顿、贝克休斯三大油服巨头为主的高集中度的市场竞争格局。而且，三大国际油服巨头历经百年的发展和壮大，在油田技术服务行业的核心技术、关键工具等方面，具有绝对的领先优势。鉴于此，国内高端市场也基本由三大油服巨头占有，占据了国内行业5%以上的高端、高附加值市场。就技术而言，国内市场依靠技术介入很难与国际油服巨头抗衡。

　　论业务，业务基础单一很难在行业中立足并发展。油田技术服务企业要做大，最重要的途径是业务领域够宽、够深，以此才能逐步实现规模增长并构建行业内的竞争地位。国内“三桶油”所属单位分离初始先天就有较为广泛的业务范围，而国际油服巨头经百年积累拓展后业务范围更毫无疑问。对于民营企业来说，发展初始的业务单一、技术服务不够深入，成为其突破的重要障碍。

　　国内油田技术服务行业内有“三桶油”的“亲生子”，外有技术占优的“洋博士”，作为民营公司的安东油服要在行业夹缝中生存已经不易，而要发展更是难上加难，但安东油服有自己的活法。

　　三招活法

　　用“帮助别人成功”的核心理念，先寄生在行业大佬中，再通过找到市场缝隙，最后在夹缝中扩张，这是安东油服给自己定的战略。而这样的战略，使得安东油服首先成为“三桶油”供应链中的一个扣环，随后逐渐开辟独立做大的机会。其行动包括“傍大款”、“渗透战略”和“差异化”等三招。

　　先看第一招。安东油服给自己定的基调是“找规律—洞悉行业规律，顺势而为”。作为紧密围绕石油企业经营的油田技术服务行业，其行业发展规律与石油企业竞争格局直接相关。全球石油行业形成了以国际石油公司、国家石油公司等为主体的有限寡头竞争格局，如国内市场主要由中石油、中石化、中海油三家国家石油公司为主。那么，油田技术服务只要与一个或几个石油公司建立业务联系，并不断拓宽业务范围就可以实现很大的规模增长。安东油服正是洞悉了这种行业规律，有效采取了由“近大款”到“傍大款”的发展路径，为其在行业内“活下来”并“活得好”奠定了良好的基础。

　　“近大款”之路：安东油服建立初始，依靠钻具租赁和管材销售业务与中石油建立了业务关系，虽然与油田技术服务核心业务相距较远，但走近大客户完成了发展最重要的起步环节。另外，为提升技术能力，安东油服于2011年实现了与斯伦贝谢的深度对接，斯伦贝谢入股安东油服，为其拓展海外市场奠定了重要基础。

　　“傍大款”之路：紧跟与中石油的合作，安东油服逐步拓展完井、固井、钻井等技术服务领域，大幅拓宽业务范围，市场也逐步扩大到鄂尔多斯区域、四川盆地等国内十几个主要石油地区，不断实现全国布局；同时，伴随着业务、市场、技术的互动发展，与国内三大石油公司都有业务往来，以及借助斯伦贝谢的合作关系，大幅进军海外市场。目前，国外市场涉足中东、中亚、非洲等多个国际主要产油区，逐步走上了国际化道路。

　　再看第二招。安东油服给自己定的基调是“找空间—规避直接竞争，寻找空间”。针对无市场优势、无技术优势、无业务领域优势的“三无”情况，安东油服在发展过程中由“回避战略”向“渗透战略”转变，有效实现了稳步发展。

　　“回避战略”：一是与有市场优势的国有企业比成本。国有油服企业不愿意做、不划算做的业务争着做，既能实现业务不断扩张、与大客户建立更加广泛的合作关系，又能实现一定程度的收益增加。据粗略估计，同等业务规模下，安东油服综合运营成本低于国有油服企业5~8个百分点。二是与有技术优势的国际油服巨头比地位。鉴于国有企业能源安全考虑和国际油服巨头的技术保密考虑，安东油服抓住两方各有顾虑的机会，通过与国际油服巨头斯伦贝谢的合作，取得了部分细分环节技术优势，逐步开拓了国内部分高端市场。

　　“渗透战略”：与“回避战略”紧密衔接，安东油服通过逐步剥离管材销售等油田技术服务弱相关业务，聚集完井技术、井下作业、采油技术、钻井技术等核心油田技术服务业务，逐步提升了油气田开发一体化服务能力，参与了更多油田技术服务行业国内市场各个环节竞争，并初步构建了与国内国有企业的直接竞争实力。

　　最后看第三招。安东油服给自己定的基调是“找能力—提升差异化能力，布局未来”。经过10多年的发展，虽然安东油服在油田技术服务行业构建了立足发展的市场竞争地位，但依然面临国内国有企业、国际油服巨头长期存在的竞争压力。如何构建可持续发展的核心竞争力，仍是安东油服需要解决的战略课题。为此，安东油服选择了在海外市场开拓、非常规油气领域储备，构建差异化核心能力，布局未来。

　　海外市场开拓：一是跟随国内“三桶油”国际化拓展，借风发展。目前大部分的海外市场依靠此战略实现。二是持续加深与斯伦贝谢的合作，依靠其全球市场布局基础，渗透发展。2012年，安东石油与斯伦贝谢合资成立同舟一体化项目管理公司，为其海外大幅发展奠定了重要基础。三是推动阳光销售体系建设，成立国际营销公司，通过专业海外营销队伍，大幅拓展海外市场。借力发展海外市场的同时，有效实现了在海外市场的独立性市场开拓，积累了经验，奠定了持续拓展海外市场的能力。截止2012年，安东油服海外市场达到4.5亿，占到当年营业收入的22%，比众多国内国有企业海外市场比例都高。

　　非常规油气领域储备：针对全球页岩气等非常规油气领域的良好前景预期，安东油服较国有企业投入力度更大。安东油服近年来的研发投入达到6%以上，并重点加大了对非常规油气领域技术研发投入；同时，也加深了与斯伦贝谢在页岩气等方面的合作研究和市场拓展。非常规油气领域的提前技术储备，为安东油服在未来竞争中争取有利地位奠定了良好基础。

　　安东油服经历短短15年的战略发展，面临国内石油、天然气行业极具垄断形势的情况下，不仅取得了国内良好的市场开局，也初步奠定了大幅进军国际市场的基础能力。虽然相比国有油服企业在规模上仍存在较大的差距，但其发展前景值得期待，其夹缝中成功突围战略更值得众多民营企业借鉴。

　　文/张利国