邓申伟：红谷凭啥出奇制胜？

　　他用四个字总结创业心得：自信、坚持。充分的自信，无条件的坚持，在坚持和自信之间寻找平衡点。这就是他创业成功的真谛。而联合投资机制与员工合伙人机制相融，催生出社区型创业组织。“家·伙伴”就是以这种内生性经营模式作为重要基础，并成为红谷的核心企业文化和制胜法宝。

　　喜讯不断。2014年7月27日，红谷30家第四代形象专卖店在全国同步开业，由此刷新了红谷单日新开店数的历史记录；在刚过去的十二周年店庆活动中，短短十几天，全国终端销售额突破一亿元，创下红谷促销业绩新记录。创建12年来，红谷从默默无闻跃升为本土皮具领军品牌。目前红谷在全国200多个城市拥有1000多家专卖店。红谷集团董事长邓申伟的目标是，把红谷做成一个可传承的品牌和事业。他说：“皮具消费市场没有天花板。红谷会长得很大，这只是时间早晚的问题。未来8.10年，红谷年销售额做到60到100亿元是有可能的。”

　　邓申伟的自信，源自于他对皮具业发展的胸有成竹，更来自于他久经磨砺后的阅历沉淀。他开始站在高处重新梳理和审视红谷的发展，用大跨度的战略视角去思考红谷的未来。他的能力足够支撑得起他的事业野心。

　　内生性经营模式横空出世

　　“红谷从零做起，现在做到行业靠前位置，这样的实体公司并不多。”邓申伟越来越自信。但草根出身的他在事业发展的早期阶段并非一帆风顺。他深有感悟地说：“企业发展要有战略耐力。”其实，战略耐力更取决于企业老板本身的坚守和经营智慧。

　　● 激荡心灵的“家·伙伴”文化

　　在红谷发展早期，邓申伟就在琢磨如何保持团队持续的凝聚力。2003年，他提出打造以“家·伙伴”为核心的企业文化。其中“家”代表和谐温馨，“伙伴”代表共创共享。他说：“这切合了创业团队以及员工的心灵诉求。”这与他的人生经历有关。他早年就远离亲人出去打工谋生，对家的氛围和对工友间的亲情化有着强烈的向往。所以，他创办红谷后，就从内心深处希望把“家·伙伴”作为企业文化的基因。

　　邓申伟说：“我不排除亲朋好友在红谷工作，只要思想上不家族，企业就不家族。如果从上到下按规矩做事，就不会对企业发展构成威胁。只有制度文化、物质文化、执行文化以及亲情文化完美融合，才能形成既有情感又有执行力的积极向上的企业文化。”到2005年，红谷开始从家文化延伸到用战略系统思考问题的企业文化。

　　在红谷的经营实践中，独特的“家·伙伴”文化已演变为一种利益共享机制，并成为红谷的核心企业文化和制胜法宝。但这种利益共享机制的践行，需要老板宽广的胸怀和高远的视界做支撑。备受员工和合作伙伴拥戴的邓申伟就是这样一位老板。

　　以“家·伙伴”文化为核心和基础的利益共享机制之所以在红谷能爆发出强大的生命力，还与邓申伟在经营实践中布下的三步棋局密切相关：联合投资、员工合伙和组织社区化。

　　● 联合投资机制稳住核心团队

　　早在2004年，红谷面临留住骨干员工、调动基层员工积极性的难题。有一次，邓申伟到云南考察市场，发现文山代理商的团队十分稳定，因为代理商在年底拿出利润，为所有员工分红。回去后，在邓申伟的商业潜意识中闪现出“联合投资”概念。就是它！他感到茅塞顿开。为保险起见，他选择了当时对红谷来说市场基础最好的昆明做试点。

　　其做法是，红谷总部与昆明代理商、一线员工共同投资，成立一家联合投资公司，由投资公司负责经营当地的专卖店和新店开拓，并把红谷原来的直营店也转入投资公司。红谷当地的分公司则把职能转向服务于该公司。在联合投资公司，红谷总部尽可能不担任控股角色，而是让一线员工成为其主体。联合投资公司则把获得的所有经营利润到年底进行分红。这样，极大地提振了团队士气。在第一年，昆明的联合投资公司所获得的投资回报率就达到近60%。

　　昆明试点成功后，邓申伟就将这种联合投资模式在全公司范围内推广。在企业内部，红谷支持员工、代理商等作为投资人与公司共同出资，一起创业，并由此享受投资收益。联合投资模式在红谷渐渐演变成一种成熟的经营机制。

　　● 员工合伙人机制让员工变老板

　　后来，邓申伟又对联合投资机制做了进一步的延伸和深化。其策略是，联合投资公司的股权不再局限于属地，而是延伸到异地，股权实施属地和异地相结合的模式。比如，某地员工发起创办的联合投资公司如果在当地募集不够资金，那么他可以通过红谷总部去借力其他区域的联合投资公司，以引资入股。红谷总部也可通过提供担保、借款、货款授信等方式，帮助员工解决创业资金。比如在山东，红谷本来要与一位优秀的店员各出资30万元来成立联合投资公司，但这位员工只有3万元，于是红谷就低息借给他27万元。另外，如果员工发起人缺乏营销团队，红谷总部也可协调属地或异地市场的其他优秀人才来认购入股。这样，联合投资机制又催生出员工合伙人机制。

　　合伙员工除了在公司任职所获取的基本收入外，还可拿到年终奖金并享受股东分红。这极大地提升了一线团队的积极性和责任感。目前红谷已孵化出500多位老板级员工。他们已成为红谷事业发展的忠实伙伴。

　　邓申伟一语破的：“因为员工手上资金有限，所以公司就以创业资金的方式贷款或借钱给他们，让他们开设红谷专卖店，甚至把公司投资的专卖店转手给他们，这样就让员工变成老板。实际上，我们是在整合公司的资源。”

　　● 社区型创业组织催生事业新平台

　　与此同时，邓申伟又把“社区基因”融入红谷机体中，适时推出社区型创业组织。如果把红谷集团当作一个大社区的话，那么其旗下的每家分公司、专卖店、联合投资公司等更具化的组织则是小社区，而无数个这样的小社区所形成的社区型创业组织又构建起红谷这座高楼大厦。

　　因此，如果说联合投资机制和员工合伙人机制是一种利益捆绑机制的话，那么社区型创业组织则是平台化经营体系。社区型创业组织不仅让公司与各类伙伴实现了利益捆绑，而且在红谷的企业经营模式中赋予其更具现代企业管理气息的三大要素：开放、协同和共赢。它既调动起了人的积极性、主动性和能动性，使之从红谷获得应有的企业归属感，又全面提升了人的合作精神境界，使之对红谷更具自发的责任感和使命感。目前，社区型创业组织已在四川、贵州、甘肃、山东、湖北等区域落地，累计入股的基层员工近2000人。

　　红谷对社区型创业组织制定了相应的入盟和退出机制。邓申伟说：“我们要在爱和制度两种文化之间找到平衡点，否则，只有情感，没有规矩，公司发展就难以长久。”

　　就这样，以“家·伙伴”文化为核心，以联合投资机制、员工合伙人机制和社区型创业组织为依托，全面整合渠道、资金、人力三大资源的内生性经营模式就在红谷应运而生。

　　渠道运营厚积薄发

　　其实，红谷也走过弯路。最初红谷采取铺货模式，后来邓申伟发现它弊病明显，于是不得不将铺货制变革为订货制。接着，制定ERP、建立IT团队、执行“定、销、存、补、平、调、促、清、退”管理九字真经等，这一系列举措让红谷逐步回归健康的发展轨道。这样，到2005年底，红谷的业务有了很大起色，2006年店铺就发展到700多家，并带来3亿元的年销售额。邓申伟坦言：“我们有一段时间比较悲观，觉得这一辈子完蛋了，不可能翻身。”不过，他挺住了，并最终跨越了这道槛。

　　● 绘就全国店铺选址图谱

　　这是红谷的一大独门优势。红谷能把全国各城市中适合开皮具店的准确位置悉数掌握，这让同行只能望其项背。但要绘就这样一张新店选址的全国图谱，并非易事。红谷是怎样做到的呢？

　　在加盟商开新店前，几乎全国所有城市（包括四至六级城市）的主要商圈和商街上适合开店的位置，红谷的员工都已经提前踏察过。平时，红谷营销中心的员工除了对单店的巡店外，还会开着车把城市的主要商圈和街区逛遍，目的是给加盟商做规划。这样日积月累，全国开店选址图谱就慢慢绘就。

　　而十年间，邓申伟带领招商团队走遍了中国的各级市场，每个城市的商业街都留下了他们的足迹。所以，随便说到哪条商业街，他都能对街上的店铺如数家珍，并能迅速计算出店效达到多少就能盈利。正是这种“鹰眼看市场，铁脚走市场”及吃苦耐劳的红谷精神，才使店铺选址精准而有针对性。选址得当，让红谷的店铺建设事半功倍。

　　● 渠道合作模式多样化

　　同时，红谷推出了多样化的渠道合作模式，目前主要有三种：一是单店加盟，这是红谷渠道的基石，可以承载36亿元的市场规模；二是城市代理，主要选择没有省级总代的城市，且发展良好的城市代理商多数会选择向上争取做省级总代；三是省级总代理，目前在全国已有16家。红谷还借鉴了体育用品企业的渠道运作经验，但渠道下沉得比他们更到位。若投资者要开设一家红谷皮具店，除去铺位租金和人力成本，只需投资19.5万元，真正实现了低成本的社区创业。

　　过去十年在同行的步行街街铺渠道中，红谷是当之无愧的王者。而随着城市综合体等大型商业场所的兴起，红谷也在适时做调整，比如目前红谷已与万达、银泰等大型城市综合体及星美影城、金逸影院等大型连锁机构组建联盟，进行深入合作。下一步，红谷将升级直营职能，以更好地服务终端。比如，试点打造总代区域市场直营模式，以项目制形式支援总代区域重点项目营运，助其终端营运能力提升。

　　● 化解利益冲突让O2O战略落地

　　为应对互联网冲击，红谷亦在实践时下正兴的O2O模式。今年的目标是，电商销量占总销量的8%。为此，红谷专门成立了电商公司。邓申伟说：“到2014年底，红谷将彻底打通线上线下壁垒，全面落实O2O战略。”

　　纯电商企业只要关注线上的自身利益，而不必过多地顾忌他方的线下利益，因为线上商品价格低于线下价位反而是其竞争优势。而对于像红谷这样的实业企业来说则不同，必须线上线下利益兼顾。因此，其实施O2O的最大拦路虎是线上线下的利益冲突。经销商认为线上销售会影响线下专卖店的销售业绩。为此，邓申伟说：“红谷与他们已达成共识。线上应帮线下做推广，给品牌做加分，一起把饼做大，这样总体利益才能最大化。因此，我们要让经销商、加盟商共享O2O的利益，就是分享线上销售的利益。”

　　长期形成的亲情化厂商关系已成为红谷企业的重要基因，这为红谷在O2O模式中采用经销商、加盟商、专卖店共同分享原则来解决线上线下的利益分配问题提供了有利条件。比如VIP开卡在某个专卖店，消费却在另一个专卖店，或者到网上消费，开卡的专卖店也会得到相应的收益。红谷建有官方商城，也在天猫开设旗舰店，与各大电商平台紧密合作，但恪守线上线下同款商品同价原则。目前，红谷的O2O战略正稳步推进。

　　再造品牌基因

　　尽管红谷目前已占据国内本土皮具领导品牌的地位，但这丝毫没有让邓申伟感到轻松，相反，他比任何人都更具紧迫感，因为在他看来，在市场博弈中不进则退。因此，品牌形象全面升级，再造红谷品牌基因，就变得刻不容缓。为此，红谷将2014年定为品牌升华元年。

　　对于再造品牌基因战略的推进，红谷做得稳健而又不失力道。

　　● 转变品牌经营战略理念

　　在品牌经营战略理念方面，红谷着手进行两大转变：

　　一是从做生意向做品牌转变。在红谷内部各种资源有效整合后，邓申伟意识到，现在时机已成熟，红谷品牌的打造必须提升到应有的高度，必须从做生意向做品牌转变。他说：“未来十年崇拜洋品牌的心态会回落，这是我们的机会。我相信，十年后红谷一定会在中国皮具市场份额中超越那些舶来品。”因此，2013年红谷对公司重新做了定位，即做一家平台化的皮具品牌公司。

　　二是从物质层面向精神层面转变。红谷确定现在和未来所要做的是，向消费者出卖时尚、健康的生活理念和方式，引导消费潮流。这标志着红谷由原先依靠促销拉动销售为主，向品牌拉动销售为主转变。为此，红谷正在将其产品性格转变为生活符号，进而升华为品牌信仰。这是红谷品牌灵魂的一次升华。

　　● 多品牌战略布局

　　2005年，红谷启动多品牌战略，以打造时尚品牌运营平台。邓申伟说：“我们以多品牌满足不同市场需求，针对不同消费群设计出高、中端产品，希望国人未来膜拜国外高端品牌的现象不再出现。”红谷先后推出SISI（茜茜）和m2m两个子品牌，目前已形成红谷、SISI茜茜和m2m三大品牌格局。其中红谷品牌着重走中高端路线；SISI茜茜针对职场新人的时尚需求，着重打造电子商务品牌；m2m源自香港，针对都市年轻女性，着重打造成生活品牌。多品牌让红谷品牌文化不断丰满起来。

　　● 夯实品牌文化根基

　　邓申伟认为，本土品牌与国外奢侈品品牌之间的最大差距是文化差距，因此红谷品牌必须夯实文化底蕴，打造出独有的文化基因。红谷的策略是，传承和挖掘中国的传统皮具文化。但传承并非单纯怀旧，而是更好地创新，这是红谷的品牌态度。红谷源自丽江，因此就从传承和挖掘束河皮匠文化入手。不过由于历史原因，束河匠艺传承出现了断层，于是红谷就自行承担起这项社会使命。

　　2009年，红谷在丽江束河投资兴建业内第一家皮革博物馆，即束河皮匠历史展览馆，以挖掘、整理和传承束河600年皮匠文化。2012年，又投资兴建了国内首家箱包文化主题博物馆，即华夏箱包文化历史博物馆。用传统皮具文化来反哺于民族品牌，不仅赋予了红谷品牌民族文化特性和历史文化厚重感，而且使之成为红谷品牌的信仰，并转化为社会感召力。

　　● 激活品牌形象

　　理念先行。重新界定“阅繁华、悦自然”的品牌理念和自然、精致、实用的产品设计理念，以展现时尚女性自然、优雅、灵动的气质，并与红谷所推崇和传承的“精于质、朴于心”的匠艺精神浑然一体。红谷将传统皮匠文化的精髓自然融入其品牌内涵中，以强化其品牌文化底蕴。

　　终端店系统全面升级。红谷将第四代形象专卖店全面落地，从视觉角度重新定义中国文化，让东方、自然的元素与现代时尚完美相融合。在专卖店打造DIY功能区，用束河手工匠艺传承的“物化载体”，将历史与现实无缝对接，让人身临其境，获得奇特的互动体验。此外，红谷还将开发品牌文化衍生品，如云南特色精品等，以提升客户信赖度和品牌形象。

　　代言人让品牌承接地气。红谷邀请知名影视女明星陈数出任品牌形象代言人，于2014年5月正式对外亮相。知性、优雅的陈数直观地诠释和演绎了红谷品牌个性和形象，拉近了红谷品牌与消费者之间的距离感，使红谷品牌更接地气。

　　立体化传播强化品牌印记。2014年7月以来，由陈数代言、韩国著名导演团队掌镜的红谷形象广告登陆央视三套和各省市电视台，加之整合网络、平面媒体，由此形成线上线下立体化传播态势，让红谷品牌形象跃升到一个全新的高度。

　　红谷正越做越大。但当回首创业感想时，邓申伟用四个字进行总结：自信、坚持。“充分的自信，无条件的坚持，在坚持和自信之间寻找平衡点。”这就是他创业成功的真谛。

　　文/黎冲森

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