李宁连续巨亏的隐情

　　报亏5.86亿元人民币—这是李宁公司2014年度的中期业绩，对比去年同期亏损1.84亿元来看，似乎李宁还处在艰难时期。但是，中报显示的也不都是悲观的数字：上半年实现收入31.37亿元，同比增长8.0%；毛利14亿元，同比增加10.51%。

　　相对于2012年报19.8亿元的巨亏，李宁处于缓慢的回升和调整期。李宁转型的方向是正确的，与行业主题也是一致的，只是步伐落后，需要消化的历史负债也太多。李宁太需要时间。

　　草率疾行

　　北京奥运会后的第二年，李宁达到了公司事业的巅峰。当年业绩达到83.87亿人民币，首次超过大陆市场上的阿迪达斯，店铺总数达到8156间，遍布中国1800多个城市，并且在东南亚、欧洲等地区拥有多家销售网点。

　　好风借力，李宁试图借势再烧一把火，将李宁品牌彻底推到在本土与阿迪、耐克竞争，同时走向国际化的一线高端市场定位。李宁祭出了一套组合拳：换标，换广告语，重新定位，提价，多元化。

　　对于李宁标识从“L”形变更为“人”形，有不少消费者不喜欢，但是见仁见智，大部分企业换标识都会带来消费者一段时间的不适应。总体上新标识更加生动、热烈，又有继承性，现代感增强不少。“让改变发生（make the change）”的新口号，求变、突破的个性阐释，具有李宁这样的冠军特性，但是与舒适、动感、时尚这样普通人的诉求有较大距离，偏离了运动本身。

　　李宁公司敏锐感受到“80后”、“90后”成为消费市场主体的变化，很快地做出改变，但90后李宁已经被广泛证明是一场错误的没有盯住新客户、反而丧失老客户的定位。品牌与价格固然一体，但李宁错误地理解了二者的顺序。在高端品牌定位没有建立起来之前，李宁产品属于价格导向，而非品牌导向型。连续提价失掉了原来的性价比优势，将消费者推向安踏、匹克。李宁的多元化伴随着多品牌，产品组合宽度过广，分散了资源，不能对主品牌形成贡献，而阿迪达斯紧密围绕运动属性进行品牌拓展，采用不同的标形进行区隔，但主品牌没有变化。

　　敢于突破、勇于挑战的李宁，没有采取稳健的战略升级策略，与此同时，李宁将中国奥委会战略合作伙伴的位置拱手让给了安踏，同时失去的还有行业霸主的位置。可以说，李宁选择战略升级的思路本身没有错，但是路径和手段非常草率，因此，目前仍然在为过去的策略失误买单。

　　痛苦变革

　　品牌升级的失败，带来了业绩下滑、股价大跌、库存积压和高管离职。2012年7月，李宁公司引入战略投资者TPG资本，并任命其合伙人韩裔美国人金珍君为代理行政总裁，开始了力度空前的转型计划。

　　金珍君主导的转型计划包括“三步走”：第一阶段着力解决存货、成本、组织执行能力、渠道、专注核心业务和改善营销效率等6方面的短期问题，事实上库存、渠道都已成为长期问题；第二阶段，主要改善供应链管理、营销和产品规划模式，巩固内地市场；第三阶段着手改造业务模式，提高零售效率和投资回报率。

　　李宁公司半年报显示，截至今年6月底，存货从去年末的9.42亿元增加至10.89亿元，接近于2012上半年11.38亿元的最高点。库存仍然存在较大压力。但管理层还是乐观的，认为旧库存已经基本清理完成，剩余约10%旧库存的挤压存在于最弱渠道伙伴，并且存货结构中，新品库存占比增长至50%，新品销售已快速增长。

　　此次半年报中，存货与长期应收账款的增加，也与清理能力较弱的渠道伙伴有关。此前李宁采取分销批发的形式销售产品，分销商不单独以“李宁牌”开设专门店，而是同时销售其他品牌产品。为改变分销渠道效率低下的状况，李宁公司实施“渠道复兴计划”，耗资高达14亿元至18亿元，希望彻底摆脱传统的批发业务模式，淘汰了部分经销商，关闭了大量门店，回购、整合销售渠道，转为零售业务模式，加大直营店的布局，重塑商业模式。

　　销售周期的提速也在逐渐实现。曾经，李宁一款产品的产销周期是15个月。通常，国际品牌从设计、成衣到上市只需要120天。如今，快时尚彻底打破市场的节奏，GAP为90天，H&M为21天，ZARA的橱窗每20天换一次新款，各品牌都在努力快速把握消费潮流和偏好。现在，李宁已经能够做到部分产品从识别需求到摆上货架只需三四周。过去一个季度一次性发货给60个工厂工作就结束了，现在可以直接管到几千家店，一个月就发货两三次。李宁目前正在努力适应新供应链模式对管理、物流带来的极高要求。

　　在品牌升级过程中，李宁曾花大价钱签约NBA稍纵即逝的新星，甚至请林志玲做代言人，被广为诟病。在本次转型中，李宁的品牌策略更为聚焦。主动放弃与中国国家体操队的合作，对于李宁本人是痛苦的选择，但对李宁公司是聚焦的体现。今后李宁将在篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活五大核心品类发力，这些是运动产业中更有发展机会的领域，而不是与核心战略挂钩的赞助将被砍掉。相反，李宁以重金击败耐克、安踏，夺下了CBA联赛5年赞助合约，还斥资1亿美金与NBA超级球星、上赛季总冠军球队迈阿密热火的德维恩·韦德签下了10年合约。

　　综上所述，李宁此次的报亏是转型中对旧有模式的清算，如同割掉毒瘤，行业地位、财务指标都不是目前的管理团队最关注的问题。这次彻底的转型，可能会换来健康的新商业模式。市场周期和策略失误将原来掩盖的问题显性化，也不是坏事，李宁需要向稳健运营的模式加速前进。

　　重塑过慢

　　清理库存、品牌零售早在两年前已是行业共识，只是同行业如安踏动手更早、更坚决。关店、发展O2O几乎成为行业标签。由于上一次李宁升级模式的失败，李宁转型的包袱要重一些。可以看到，李宁正在艰难但是稳健地实现转变，不过可以看到，目前公司的精力有限，对于快时尚、移动互联时代的变革，仍然疲于应付。

　　品牌理念仍需重塑。2010年的品牌升级至今，李宁的品牌定位依然不清。究竟是打“亲和性、民族性、体育性、荣誉性”的牌，还是主攻“年轻、时尚、新潮、动感、运动”这类元素，目前仍未得到体现。

　　在品牌的具体呈现上，从李宁门店来看，仍然比较单一，门类较少，类别划分不够清晰，不同年龄段的定位有简单区分但不够清晰。李宁品牌代言与赞助的聚焦值得肯定，也是目前资源有限条件下的合理选择，但仍要看到，耐克与阿迪请不同代言人进行不同产品类别的区分，是抓取全年龄段消费者的有力武器。最主要的问题是，李宁产品的色彩与款式比较中规中矩，离年轻人心目中的酷差距较远。从行业近年来的实践来看，定位于几零后、几线城市不重要，抓住孩子、年轻人的心，带动成年人是一条主线。甚至消费者并不关心你的渠道是否是直营店，喜欢、买得到是最重要的，目前几乎不存在买得起的问题。

　　年轻人对李宁产品的关注少，一方面源于任何体育明星都会成为过去，另一方面也是对举国体制下的体育明星不感冒，因此运动的大众路线是未来的发展方向。李宁本身也在逐渐从冠军、运动员向商人回归。李宁产品正在从原来的羽毛球、体操、射击、跳水等过于职业化的项目，转向篮球、跑步、羽毛球、训练和运动生活五大类，但仍然要向田径、足球、网球、篮球拓展，这些领域民众基础庞大，市场化程度高，也代表全球大部分消费者的喜好。李宁曾经与足球联系紧密，请李铁代言并开发tie足球鞋，但目前足球元素基本看不到，李宁应建立合理、稳定的品牌导向。

　　由于李宁公司近年来对外沟通逐步减少，公众对其内部的信息和策略知之较少。关于李宁的公开报道基本上以半年报、年报为周期，中间存在较大的断档，对于李宁公司何时能够完成调整不得而知，但李宁的市场基础和品牌影响力仍然是巨大的，只要抓住最重要的消费者层面，随着商业模式逐渐健康化，只要不再出现重大失误，李宁的重新崛起可以期待！

　　文/郝继涛