经理人培训：从内部转变大药企

　　当前是大药企高管们的动荡时期。客户模式的变化、掠夺性的并购周期、日益激烈的治疗竞争以及付款人群体整合导致的成本控制都在迫使大多数企业重新思考他们的经营战略和营销战略。

　　在应对这些挑战的过程中，第一项措施就是实现领导层的敏捷性、适应性和响应性：首席执行官以及高级管理层能够及具有战略性又具有战术性；他们可以培养企业内的其他领导人，定期阐明新的愿景和经营战略。关键是经理人能够在许多业务领域和地理区域发挥作用，真正的全面认识到如今全球药品行业的复杂而且又相互矛盾的性质。

　　企业正在将经理人培训结合到领导层发展计划中，运用经理人培训来培养每个级别的领导人。这是因为他们已经意识到最高管理层培训的重要性，最高管理层必须要具备关键的行业技能和个人特质的适当组合（比如，领导层敏捷性、强烈的自我意识和适应能力），这样才能够在不断变化的时期成为有效的领导者。

　　企业正在运用经理人辅导来：

　　>促进和加速新经理人的入职，尤其是高级管理层；

　　>帮助出色的经理人变得真正的更加出色；

　　>帮助刚晋升的经理人做好承担新岗位的准备；

　　>帮助高潜力的经理人做好未来晋升的准备。

　　>帮助许多级别的执行官和经理人形成必要的自我意识，从而在如今的全球商业环境中管理和激励员工。

　　但是，在这个漫长的过程中，第一步是要选择最适合接受经理人培训的人选。在你的企业中，谁适合接受经理人培训？他可以是企业想要留住、发展和培养的高级管理层的后备管理人才，也可以是企业内冉冉升起的年轻明星员工，而且很有可能在中短期内成为企业内的超级巨星。或者他也可以是企业内的技术骨干，但是需要指导和反馈来提升其“软技能”和人际关系方面的自我意识。

　　可以邀请一名高管教练来帮助高级经理人提高战略开发和实施方面的效力，或者帮助一名新上任的经理学会如何有效的管理虚拟团队或者跨文化团队。可以邀请高管教练来帮助一名新晋升的经理人学会管理更多的岗位职责或者更加善于职责下放、战略决策、沟通或者影响式管理。也可以聘请高管教练帮助经理人领导一项重大的变革或者帮助经理人学会如何处理与主要的内部和外部利益相关方的关系。

　　成功的经理人培训需要具备四个条件：企业的高级管理层的强大支持、仔细评估和选择高管教练、考虑可以提供给经理人和管理人员的各种培训服务，以及高管教练与经理人（“被培训者”）的适当匹配。

　　最高领导层应该强调经理人辅导对于企业取得成功的重要性.如果你正在考虑将经理人培训引入到你的企业中，必须要首先获得首席执行官的支持。引入经理人培训的目的应该是帮助推动经营战略的执行，而且是作为大规模商业项目或领导力项目的一部分。当以这种方式在企业中定位经理人培训时（作为企业成功经营的一个关键环节），就为经理人培训的预期目标奠定了基调和设定了期望，而且也为经理人培训提供了强有力的领导层支持。

　　培养外部教练团队.在将经理人辅导引入到企业的过程中，必须要确定企业想要提供给经理人和管理人员的专业技能。企业人力资源部门在许多情况下都可以了解本地的高管教练的情况。企业寻找的高管教练应该具备丰富的直线业务经验以及企业或组织发展方面的高等学位，而且能够亲身体会如今的经理人和管理人员面临的挑战。在筛选高管教练的过程中，人力资源部门应该进行个人面试，从而更好地了解他们的个人辅导方式、辅导理念以及他们在辅导工作中采用的具体的工具和评估方法。

　　决定辅导服务的规模.你的企业需要决定提供给经理人和管理人员的辅导服务的水平。比如，一些企业根据资历、具体的岗位职责和其他因素为个人提供各种辅导方案。一些企业只是通过规定数量的会议或者特定时期（通常是六个月到一年）内的服务时间提供辅导服务。其他情况下（特别是对于高级经理人而言），企业可以提供更加全面的辅导方案，包括与教练的每周会谈、全方位评估并且将评估用作初始辅导工作的依据、全天候辅导服务以及“影子辅导”（即，高管教练与一名高管同时参加与员工、其他高级经理人和其他利益相关方的会谈并观察其行为举止）。

　　辅导过程如何起作用

　　一旦你的企业制定了辅导计划，辅导工作通常遵循一系列步骤。这些步骤包括：

　　第1步：定调会议

　　将高管教练和被辅导者配对之后，人力资源部必须要安排一次由教练、被辅导者、被辅导者的上司以及人力资源代表参与的四方会谈。这些“定调会议”旨在确保在辅导工作之初就对辅导工作的重点领域达成广泛的一致。另外还应该明确的是，一对一辅导会谈中讨论的具体的主题事宜必须要保密。

　　第2步：教练和被辅导者之间的初次会谈

　　在初次辅导会谈中，教练通常向被辅导者概述经理人辅导的目的。教练与被辅导者讨论保密、责任和主管人员反馈等事宜，双方就辅导的目的达成一致。

　　在达成一致的过程中，双方彼此承诺各自在辅导过程中承担的职责。因为辅导被认为是“相互平等”的过程（对等联合），所以被辅导者必须愿意讨论影响其岗位绩效和其他人的领导力的问题，而且愿意投入时间、精力和注意力来制定具有明确切实目标的辅导行动方案。对于教练而言，教练必须要有好奇心而且愿意提出试探性的问题，而且能够在适当的情况下鞭策被辅导者，帮助被辅导者制定一系列辅导目标。

　　第3步：客户评估和目标设定

　　签署合同后，真诚的开始辅导工作。教练通常会询问被辅导者的辅导目标，更加深入的了解被辅导者。有些情况下，教练会私下与被辅导者的上司以及直接下属会谈，进一步收集有助于开展辅导工作的背景信息。

　　教练和被辅导者之间的初期对话通常围绕着以下多个核心议题进行：

　　>被辅导者认为自己在多大程度上认同公司的使命和价值观？

　　>被辅导者在多大程度上了解公司的文化、政治、组织状况和历史？

　　>被辅导者认为自己在多大程度上与上司和同事达成一致？

　　>被辅导者的管理风格在多大程度上与上司和同事的管理风格相匹配？

　　引入经理人辅导的目的应该是帮助推动经营战略的执行，而且是作为大规模商业项目或领导力项目的一部分。

　　所有这些因素都会直接影响个人在企业内的成败和效力。

　　多次辅导会谈之后，被辅导者通常会根据组织背景以及当前的职位性质确定希望达到的四到六个具体的辅导目标。

　　第4步：确定成功的度量指标

　　经理人辅导取得成功的一个关键因素就是确保被辅导者和教练约定用于度量辅导进度的具体的指标。因此，被辅导者如果认为辅导目标之一是提升团队领导技能，就会在辅导过程开始时向经理人团队询问这一点，然后在六个月后再次询问。或者，被辅导者如果认为辅导目标之一是加强与直接下属的沟通明确性，可以将辅导工作开始之前实施的全方位叙述性评价得出的信息作为辅导开始后六个月度量这个目标的实现情况的基准线。

　　第5步：制定辅导发展计划

　　当教练和被辅导者制定辅导目标（以及相关的度量指标和实现目标的期限）时，被辅导者还必须撰写个人使命陈述书，以推动他们的行为和制定发展计划。此外，教练和被辅导者需要明确经理人的具体技能缺陷，识别可以用来弥补这些技能缺陷的培训或领导力发展（LD）计划。

　　如今，根据辅导讨论中确定的需求，公司可以向经理人提供许多领导力发展和持续学习方案。比如，辅导之后可以认定，潜力巨大的经理人可以参与一系列岗位轮换，了解公司的其他部门的业务，或者参与知名商学院提供的高级领导力培训课程可以帮助经理人提升全球战略制定、品牌塑造和业务执行的技能。

　　第6步：计划实施

　　制定了辅导目标、约定了完成目标的期限以及采取了行动步骤之后，教练和被辅导者必须要继续定期会谈，回顾目标的实现情况，讨论被辅导者面临的挑战和问题。在辅导的这个阶段，教练有时会与被辅导者的直接下属谈话，弄清楚被辅导者在与员工和同事相处的过程中如何执行辅导过程中讨论的原则和理念。在这个过程中，教练可以与被辅导者进行角色扮演，指导被辅导者如何应对具体的问题。

　　第7步：评估进展和下一步

　　随着辅导的进行，被辅导者显然必须要将其在辅导过程中的进展反馈给教练。

　　>被辅导者是否成功实施了行动目标？

　　>被辅导者是否感受到支持和鞭策？

　　>是否牢固的树立了信任，教练和被辅导者之间是否达成了默契？

　　因为辅导关系是对等关系，教练可以偶尔询问被辅导者的反馈意见，比如，可以询问“我们采取的方式是否对你有帮助作用？”教练和被辅导者之间的默契非常重要，因为这种默契可以加深关系，使得双方更加紧密的合作。

　　第8步：总结——完成正式辅导任务

　　大多数辅导任务持续时间在6个月到12个月，有时还会更长。辅导任务涉及到不同的服务水平，具体取决于特定经理人的资历或者公司或机构的需求。随后，正式辅导任务结束。被辅导者达到了辅导目标，用于评估持续进展的结构已经到位。

　　是什么使得辅导独一无二？

　　辅导过程与传统管理咨询或培训有什么差异？辅导的差异之处有以下几个方面：

　　>经理人辅导的核心是两个对等者之间的联合——被辅导者和教练在规定的时期（通常是6到12个月）内密切合作。辅导关系的目标是促进学习、个人成长、提高自我意识以及实现经理人的职业或发展目标。辅导的结果通常与提升企业的总体经营业绩紧密关联，或者与最高领导层的统一紧密关联，从而促进经营战略或组织战略的更有效的执行。

　　>虽然高管教练通常给辅导过程带来了具体的专业技能和业务经验，但是教练的主要职责不是像顾问那样提供有关商业问题的具体解决方案或行业建议。相反，教练的职责是提出深刻而且强有力的问题、激发创意和讨论、鞭策和鼓励被辅导者，帮助被辅导者形成洞察力和方案，从而改变被辅导者的思维方式、意识和视角，帮助他们更有效的处理工作上的问题和挑战。这种对话成为了被辅导者和教练制定领导力发展或经理人行动计划的依据，以及实现绩效目标的具体度量指标和期限。

　　>与传统培训不同（传统培训的目的是将硬技能或知识传授给经理人），经理人辅导往往更加着眼于“软技能”培养，帮助技术类经理人进一步认识到自己的行为、个人风格以及对其他人的影响。“软技能”的培养（比如，情商和社交智能、右脑思维、强烈的自我意识等）一直以来都不是许多商学院提供的课程（但是这一点正在发生变化），而且在许多企业培训计划中也没有得到重视。但是，辅导为软技能的培养提供了一个理想的环境。

　　辅导谈话取得成功的前提是，教练和被辅导者之间形成强烈的信任感和默契感。

　　>针对公司的最重要的现任领导和新领导人开展辅导。一些人错误的认为，辅导本质上是一种补救行为，是专门针对工作脱轨的经理人或者面临解雇或降职危险的经理人而实施。实际上，经理人辅导应该被看作是理想的职业发展措施，应该只提供给企业内最关键的最有发展潜力的人才，以此支持企业的长期成功。

　　T因素

　　结束语：培训谈话取得成功的前提是，教练和被培训者之间形成强烈的信任感和默契感。此外，培训关系的双方应尽早就培训工作的范围以及被培训者努力实现的具体目标达成共识。

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