如何让小小一包方便面利润破百万？

　　今麦郎董事长范现国解构今麦郎经销商利润管理绝学

　　毫无疑问，年销过300亿的中国方便面市场是快消食品领域的大宗品类，但近年来也显现出典型的增长乏力迹象。即便是方便面销售重点区域的经销商，近年在企业经销商年会上，也都是士气低落，抱怨生意难做。

　　这样的市场景象，对于今麦郎董事长范现国来说，早在7年前就已经料想到了。他认为方便面行业历经30年的市场发展，传统的管理方式已现弊端，并对经销商的盈利能力产生根本性地侵蚀。与其说是销售需求的下降，本质上是一场销售管理理念的博弈与反思。所以，当他在今年10月举行的经销商大会上宣布，全面推广四合一战略，将四合一政策作为今麦郎与经销商合作关系的最高决策时，早已尝到甜头的经销商，无不佩服范董的市场运作能力。

　　什么是四合一

　　四合一作为今麦郎的经销商标准配置，是经销商日常工作的市场武器，包括：车辆、人员、区域承包、终端机。推行四合一，是让经销商用合理科学的配置，奠定经销商做生意谋取合理利润的新管理模型。

　　四合一背后的神逻辑

　　没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量。掌控网点就能让销量落地，但是如果缺乏四合一保障的网点，对于经销商而言，永远是看得到摸不到的空想。范董开宗明义地指明四合一里面的每一点，都是对经销商盈利能力的保证，缺一不可：

　　1.没有车辆就没有网点，没有网点就没有销量：网点数量决定了经销商的销量。不想让产品在库房里睡觉，就必须开拓更多新网点，将产品放到新增网点的货架端头，才有可能创造新的成交机会。而要服务更多的网点，就必须配足合理的车辆，保证工作效率。今麦郎针对不同成熟度的市场，通过大数据测算，以保证经销商所配置的车辆满载率作为前提，为每个区域经销商都合理设定了一个网点数量与车辆配置的参考值，从而将经销商的销量目标落实到可以执行的层面。

　　2.光有车不行，还得靠人员有效拜访锁定销量：人员管理是指依托真实公平的激励措施，来落实每个销售人员在终端网点的战斗力。积极维护与终端门店的客情关系，并抢夺竞争对手的阵地，向竞品要销量。同时作为管理层，必须依靠数据来合理设定每个销售人员的日常工作路线，确保每条路线都能够保证最高的开单效率、拓店数量，从而达到最佳的物流工作效率。

　　3.通过区域承包，将小工晋级为合伙人，成为命运共同体：快消行业的配送小工离散，难管理，一旦小工掉链子，经销商的利润就成为掌中沙。今麦郎鼓励经销商与小工建立合作共赢的关系：通过承包，让小工变成合伙人，本质上形成对销售工作的主动性。同时，通过大数据系统管理小工的配送服务路线的合理性，确保每出一车都能达到满负荷的工作效率。

　　4.通过终端机，智能化管理车/人/承包制，奠定全新管理体系：终端机被范董誉为今麦郎在同行业中领先作业工具，效果不亚于聘请了一位年薪15万元的职业经理人。今麦郎的终端机，本质上就是打通了销售体系中的人员、渠道、产品、库存、订单、门店、物流、财务、ERP等供应链全流程全场景。从本质上改变了过去30年中国快消企业销售管理的模式，真正让传统肩挑手扛方便面的经销商，摇身成为运用高效智能管理系统的商界精英。

　　四合一的神逻辑，造就销量神奇迹

　　范董自2012年开始，在今麦郎经销商系统中推行四合一管理新政。从2012年的28家经销商试点，到2015年的近千家经销商参与，四合一已经被证明是方便面行业，乃至整个传统快消食品行业的颠覆性销售管理新工具。其爆发出的威力已经越来越巨大：施行四合一的经销商，平均销售利润净增127%、涌现了大量年利润额破百万的方便面销售大户。更有一些经销商直言：范董想得真周到，连我们公司的接班人问题都考虑到了。以前子女不愿意继承我们的生意，因为卖面太苦太累太操心。而上了终端机之后，可以轻松在办公室里管理成百上千家门店，效率更高，利润更好，年轻一代的子女很快就可以上手接棒。

　　本刊记者 纪辛

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