思捷环球的没落

  著名时装品牌ESPRIT连续3年出现盈利下滑。根据最新一年的财报显示,截至2011年6月,ESPRIT本财年净利润由上一年的42.3亿港元降至7900万港元,幅度达到98%,股价也因此一日内缩水41亿港元。这家曾作为中国消费者时尚启蒙的品牌,到底出现了什么情况?

  虽然ESPRIT是1968年在美国旧金山由Susie Tompkins和Doug Tompkins创立,不过真正让其全球化、成为国际品牌的人则是一名中国人——邢李(火原),他的第二任太太就是香港知名女星林青霞。在某种程度上来说,邢李(火原)可以被称为至今为止对世界服装产业影响最大的中国人。1972年,邢李(火原)成为ESPRIT的代理商,成立了思捷远东有限公司,主要负责ESPRIT亚洲地区的业务,并将此部分业务和资产于1993年在香港联交所上市(当时名称ESPRIT Asia Holdings Ltd.),之后思捷远东陆续收购了ESPRIT在澳洲和欧洲的品牌管理权和业务,并在1996年买下ESPRIT美国的63%股权。1998年,ESPRIT Asia Holdings Ltd.在伦敦交易所上市。

  1997年,全球遭遇了上世纪较为严重的金融危机,很多公司因此而放慢了扩张的步伐,而思捷环球却逆势扩张,在市场低点时以低成本完成布局,成为了后来者的佳话。1997年,思捷远东有限公司收购WTL持有的ESPRIT私有业务,公司更名为“思捷环球控股有限公司”。

  第二年,思捷环球与华润合资成立华润思捷实业有限公司,进一步拓展在中国大陆的业务。2002年,思捷环球完全收购ESPRIT剩余股权,ESPRIT成为全球统一管理运营的品牌,邢李(火原)持股42%,成为思捷环球(00330.HK)的第一大股东,伴随着思捷环球的成长,邢李(火原)也跻身世界500强富豪。

  辉煌时期,ESPRIT市值高达1700亿元人民币,门店遍布全球,其中大部分门店分布在欧洲、美国等主流市场。不同于依靠低成本代工而走向世界的国内企业,ESPRIT也成为了迄今为止,唯一一个由中国人掌控、在全球拥有影响力的品牌。

  不过自2006年起,邢李(火原)先后辞掉了思捷环球集团董事会主席和CEO的职位,并不断减持思捷环球股份。据统计,他先后减持股份10余次,至2010年完全抛空思捷的股票,总计套现约233.28亿港元。

  与邢李(火原)抛售股票成正比的是,自邢李(火原)源退出思捷环球管理层之后,思捷环球的股价差不多就是江河日下,股价由2007年的最高位133港元跌落至如今的11港元,市值也由1700亿港元缩水到不足160亿港元。

  我们无从考证邢李(火原)抛售ESPRIT的原因,但有一点,2006年,也就是邢李(火原)开始套现那一年,快时尚企业正在以迅雷不及掩耳之势快速崛起,就连国际服装业巨头GAP也开始感受到了来自西班牙的品牌ZARA的影响。

  反观此时的ESPRIT,业绩虽还处于缓慢增长的过程,但其中暗藏的隐忧已经显现。首先,从战略的角度来看,ESPRIT在欧洲战略失焦,同时又错失了在中国市场崛起的机会。

  2007年,思捷环球欧洲地区的销售占其全球业务的86%,直至2010年,这个占比一直都在83%以上。ESPRIT将欧洲市场作为着力的市场,但却没有与时俱进,随着该市场消费者的变化而改变。2000年之后,ZARA、H&M、C&A等快时尚品牌大行其道,ESPRIT的商业模式以及款式都难掩老态。

  而在中国,直到2011年,ESPRIT的销售额才占其全球销售的11%。中国市场对于全球服装行业的影响不言而喻,正当ZARA、优衣库快马加鞭,加快开店步伐时,ESPRIT的发展却依然不紧不慢。在中国,ESPRIT既没有像LV、PRADA那些奢侈品一样实现高利润带动的高增长,也没有像ZARA、优衣库那样依靠规模取胜。

  在邢李(火原)去职之后,ESPRIT的掌门人以及管理层多以外籍人士为主,他们明显缺乏清晰的中国区战略规划。其次,ESPRIT定位偏差、时尚感缺失。即便在过去,ESPRIT的定位也还仅仅是一个中产品牌,它远没有形成奢侈品品牌那样的传统和独特的风格。而相比快时尚品牌,它的设计又太过单一,既没办法领导时尚潮流,也很难符合不同区域的市场消费者的需求和口味。

  同时,近年来欧洲正在步入老龄化社会,而在中国,80后是极具消费能力的新一代,ESPRIT则尴尬地不能满足这两个市场中任意一个的需求。几年前,我对中国未来市场的判断是葫芦型社会,如今这种趋势越来越明显。消费者对于重要的产品,比如手袋、鞋子等有趋高消费的趋势,而对于一些不是那么在意的产品比如T恤等有趋低消费的趋势。

  在这种情况下,奢侈品受惠于人民币升值和中国客户强大的购买力,业绩不断攀升;在潮流的影响下,ZARA、优衣库、GAP这样的低价平民时尚切中了更大的消费群体。当消费者结构从以往的金字塔形变成了葫芦形之时,ESPRIT的定位恰巧是最细的葫芦腰处,增长乏力也是必然的结果。

  最后,ESPRIT渠道模式陈旧,不能快也不能大。从渠道的角度来看,如今,ESPRIT的渠道模式仍然单一,以零售和批发为主,直营零售多依赖于商场,虽然也有少量的大型旗舰店的设立,但多种零售业态的交叉反而给它带来了高昂管理成本,复制性较差。原本具有先发优势的ESPRIT受多业态、多子品牌运营方式的拖累,表现在零售店面上,己做不到上千平方米的“大店模式”,在供应链效率上也达不到“快时尚”要求。而ZARA、优衣库、GAP等从风格、模式、面积上都大同小异,可复制性较好,全球供应链体系效率高。

  以上种种,共同造成了思捷环球今天的衰落,不过,拥有几十年历史的思捷环球,家底仍然丰厚,如若能在中国将战略制定得更加清晰化和深入,我相信还有转型的机会。
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