“首席能量官”

　　不少与乔布斯密切接触的人都以为，乔布斯也许可以胜任很多工作，但有一样工作无论如何都不适合他——领导和管理他人。1986年他被赶出苹果，董事会列出了他作为管理者的11种致命缺点：刚愎自用、喜怒无常、从不守时，等等。11年后，董事会在无可奈何下请乔布斯重返苹果，他的性情平和了一些，但总体上并无多大变化。时任英特尔CEO的安迪.格鲁夫对他深有了解，他说，史蒂夫就是史蒂夫，除了头发变得更少，他不会有什么大的变化。

　　但就是这同一个史蒂夫，却创造了让所有人惊叹的奇迹。他接手苹果时，苹果处于破产的边缘；他离开苹果时，苹果成为世界上市值最高的公司。这又一次证明商学院教授们讲的那些关于领导力的道理和董事会通行的选拔CEO标准即使不是全无道理，也不是总有道理。这么一个集各种毛病于一身、最不适合领导别人的人又是怎么成为这个星球上肯定空前也许也能绝后的CEO呢？

　　最简单的答案是，对于产品与众不同具有强迫症，或者说对于同质化具有恐惧症的乔布斯，是一个不折不扣与众不同的CEO。

　　苹果的一个设计师这样评价乔布斯：他从未犯过任何错误，因为他从未实质性地做过任何事。平常他只做一件事——对别人的工作成果说“不行”。等到他罕见地说“行”的时候，你做的这件正确的事就成了他做的事。事实也的确如此，如果没有他让人死去活来的一连串否定，这“正确的事”是谁也做不出来的。这个每天对设计师和工程师说“不”的技术和设计的外行，就成了有史以来最伟大的设计师和工程师。当他在产品发布会上头头是道地讲述一款让人惊叹的新产品时，你除了相信是这个人创造了这款产品外，你还会有别的想法吗？

　　这样说有点刻薄。乔布斯绝非除了刁难别人就一无所长的人。他有两样让所有“暴脾气”的CEO自愧弗如的能力——对人的鉴赏力和对产品的鉴赏力。乔布斯说，CEO至少40%的精力和时间是用来找人的。他是一个职业的“说不者”，但他只对天才说“不”，因为对白痴说一万次“不”，得到的也只能是白痴的结果。乔布斯知道自己不擅长管理别人，但他擅长搭建一个能管理别人的班子。以蒂姆.库克为首的三驾马车，能够在不用他告诉他们该怎样做事前做好大部分的事，他的工作是只是对他们“挑毛病”。

　　他的第一个搭档是沃兹涅克。“苹果I”和“苹果Ⅱ”这样划时代的产品完全出自于他之手。他曾经说，乔布斯对于这两个产品的最大贡献是在他加班时到楼下给他买过饼干和可乐。在某种意义上沃兹是对的，只上过几个月大学的乔布斯对电脑技术一窍不通。但他忘了一点，在大型机一统天下的时代，只有乔布斯能提出做“苹果I”和“苹果Ⅱ”这样的小型机。乔布斯显然做不出来这样的产品，但只有乔布斯能想到应该做这样的产品。

　　这是区别技术天才与商业天才的分水岭。从技术和设计的角度——发明来说，iPod、iPhone、iPad绝不是乔布斯的产品，但从商业的角度——创新来说，这些就是乔布斯的产品。他根本不知道该怎样改善不满意的产品，他只知道这不是他要的那款也许听起来还虚无缥缈的完美产品。他凭着一连串的“不行”把设计师逼得走上完美之路并最终达到完美。

　　平庸的说“不”者只知道说“不”，平庸的执行者在听到“不”之后只能做“布朗运动”——无方向、无积累的散乱努力。唯有天才的说“不”者与执行者才能实现“建设性冲突”，让努力的结果逐渐“从混沌到有序”。

　　几年前，一个名叫托利.史华兹的管理学者撰文指出，把CEO解释为“首席执行官”是一个误导，CEO之E不是Excutive(执行)，而是Energy(能量)。很多CEO之所以失败，原因恰恰在于把大量精力用于“执行”，其极端形态是事无巨细，亲力亲为，他们忘了把主要精力用于建立有潜力的团队，并不停地为其输入能量。没有能量的执行只能让企业的行为变得日益松散乏力，直到组织逐渐熄火。苹果与诺基亚的对比就是例子。

　　乔布斯显然不是合格的首席执行官，但却是一个卓越的“首席能量官”。