企业家的病态

　　领导者在内心剧场上演的剧目，才是企业站稳脚跟或者陷入覆灭的决定性要素。

　　在一些人看来，成功的领导者是十分神秘的，拥有常人没有的特质；另一些人则更关注哪种领导方式更好。对一般人而言，领导者的形象往往非黑即白，独裁或民主。为了回答这些问题，罗伯特.坦南鲍姆（Robert Tannenbaum）和沃伦.施密特（Warren H.Schmidt）在40多年前提出了领导行为连续体理论，如同棱镜分光一般，将领导行为折射出七种连续的形式，独裁式的领导和将决策权下放的领导处于“光谱”的两端。这种方式有助于人们理解领导在不同环境下可能选择的不同领导方式。尽管从外部来认识领导，可以得到很多真知灼见，但人并非完全理性的动物，掌握的信息也未必充分，很多情况下，领导者往往是先下决策，再将其“合理化”的。领导者做事的动因，即那些在内心剧场上演的剧目，领导者本人时常视而不见，他人又无从得见。

　　临床观察，常有所得，比如，亨利.明茨伯格拿着秒表和记录簿形影不离地观察了几家公司的CEO后，发现管理者所掌握时间是破碎的，还得按需扮演不同的角色。这修正了管理先知法约尔所归纳的计划、组织、协调、控制四大井井有条的管理职能。与明茨伯格相似，曼弗雷德.凯茨.德.弗里斯（Manfred F.R. Kets de Vries）也通过某种临床的方式发现一些有关领导的秘密。曼弗雷德既是哈佛商学院科班出身的组织行为学者，又是一位资深的精神分析师。领导者在他眼里就成了待诊断的病人。他所著的《至高无上的囚徒》（Reflectionson Character and Leadership）花了大量的篇幅去讨论领导者由于童年经历所产生的种种病态，其中最极端的是以夏卡. 祖鲁为代表的暴君，这些人又是史不绝书的。

　　领导者中有一个特殊的人群，就是企业家。按熊彼特的说法，企业家的本质是创新。企业家不是某种职业，是对创新能力的人的称谓。创新本身就是离经叛道的行为，而企业家作为“创造性破坏者”往往都是十分复杂的人，他们的“动机、欲望和愿望经常不一致，自己深感困惑；经常顶着巨大的压力；经常用看似不理性、冲动的行为让人感到不安”。有的人是注定要成为企业家的，或者如曼弗雷德通过与众多企业家访谈所揭示的那样，很多人是“被企业家”的，“我见过的那些男性企业家，童年生活充满艰辛（女性企业家也许差不多……但样品太小，不能草率下结论）”。一方面，有研究表明，企业家更可能来自少数民族、少数宗教或者其他少数群体；不同感是造就企业家的一个重要因素，如果一个家庭在现有秩序下，没有好的活路，其子女更可能成为企业家。另一方面，在很多企业家的记忆中，父亲这个角色往往是负面的，曼弗雷德说：“他们经常责怪父亲抛弃、操纵或者忽视家庭。在孩子眼里，父亲死亡则是终极的抛弃，让孩子受缺乏自尊、自信、安全感等问题的折磨。”

　　按照弗洛伊德的说法，我们时常混淆人物、时间和地点，而自己甚至没有意识到，随着我们一遍遍重演那些早期关系，行为模式的原型就出现了。一些人背负着童年阴影成为了企业家。通过内心剧变，最初的无助感、依赖感、拒绝感被一种积极主动的风格所代替，权力、控制和自主成为他们最主要的关注点。曼弗雷德认为，父亲角色的缺失，让众多男性企业家在面对权威人物时，倍觉矛盾。他们无法在规矩繁多的环境中工作，更渴望自己做主，发号施令。一些为我们熟知的企业家们不是有过辍学的经历，就是曾经一份一份地换工作。他们很难做到“移情”，沃尔特. 迪斯尼、斯蒂夫. 乔布斯、马克. 扎克伯格在一些熟悉他们的人看来，人品不敢恭维，也就不足为奇了。扎克伯格正是因为不见容于各种校内社交组织，愤而创办了Facebook。

　　曼弗雷德归纳出，普遍的企业家特质不外乎控制欲强、猜疑心重、渴望别人的仰慕、诿过他人、主动进攻以及人格分裂。他并非要贬低企业家这个人群，而是要揭示为什么具有“病态”人格的人群才能成为创业者。

　　他人眼里的离经叛道甚至带有挑衅意味的举动，逐渐演变为企业家标新立异的行为模式。曼弗雷德看来，这种行为模式，并非来自内在的力量和自信。雄心壮志可以看成对强烈自卑感和无助感的反抗，而活跃则是对焦虑感的反抗。他们的行为模式明显缺乏分析式思考、主动调查和自我批评式反思。

　　自己的公司是唯一容纳他们的地方，所以他们不可避免会寄托更多感情在其中。创业初期，这样的组织似乎有着奇怪的效率，企业家对事业视为生命般的热忱在那个时候，的确可以吸引人，在组织不太复杂的情况下，企业家也能激励下属。一般认为，创业型组织通过任人唯亲可以以更低的成本获得更高的劳动效率，问题是，任人唯亲也是创业者对人缺乏信任和控制欲的一种表现。随着公司的发展，复杂性不可避免，任人唯亲、不接受批评、不接受标准的制度和流程、信息不能共享，这时企业家就站到公司发展的对立面上去了。就是说，一旦组织变得负责任，企业家的矛盾心态、家长作风就会成为公司的负担。企业家既富有想象力，又冥顽不化；非常喜欢冒险，又坚决抵制变革。

　　创业型组织的领导者往往拒绝授权，对规划不感兴趣，经常凭直觉做一些大胆的、难以捉摸的事情。企业家一般也缺乏区分大事小事的意识，在琐事上花费的时间和在重要决策上花费的一样多。这种风险很大的决策方式会使一些公司意外倒闭，也会使一些手气好得出奇的公司连和大牌。

　　曼弗雷德看来，创业型组织的结构图最好用蜘蛛网来表示，企业家如同蜘蛛一般，位于网的中央。企业家无法满足正规化的要求，这需要职业经理人和更正规的领导方式。曼弗雷德说：“让公司站稳脚跟的企业家，随着公司的发展和成熟，无意识地将公司推向了毁灭的境地。”

　　如果企业家不能在关键的时间点上引进优秀的经理人并分权于他们，企业的未来就会面临失败的危险。企业家迷恋影响力、权力和权威，又觉得无力。这与罗萨贝斯. 莫斯. 坎特所认为的——在不能有效授权的组织中，组织权力是萎缩的——不谋而合。绝大多数企业家，很难做到放权。亨利. 福特对其子小福特的压制可以看出，企业家甚至连儿子都视为潜在威胁，他拒绝改变战略，拒绝改变T 型车，几乎使福特公司濒临破产。曼弗雷德认为，企业家往往只有高龄或面临死亡才愿意交出真正控制权。

　　尽管曼弗雷德花大量的篇幅讨论了企业家们的精神阴暗面，但他毫不否认企业家对社会的贡献。他们开辟新行业，创造就业机会，刺激经济发展。了解企业家的内心特质和行为模式，对于合作者来说，大有裨益——股东或许可以看清企业所处的发展阶段，经理人则更能更好地与企业家相处，使企业不至于折戟沉沙。而企业家本人了解了自己，或许可以从内心的泥沼中挣扎出来，带领企业走向光明的前途。另外，企业家和创业型组织的发起人有类似的家庭动力模型。企业家的精神阴暗面，也会发生在政治人物身上，对功业的痴迷和对权力的滥用，最终炮制出一个个既充满魅力又罪行累累的暴君。其实，每个人心里都住着一个暴君。

　　《至高无上的囚徒》

　　（荷）弗里斯著，丁丹译

　　2011年06月/东方出版社